“天下欲治计乃治”

 “天下欲治计乃治”

——万事利集团有限公司副总裁、财务总监孙立新的主要事绩

万事利集团通过30多年的发展，已经形成以丝绸服装为主业，辅以资产运作产业和资本运作产业的“一主两翼”产业布局。丝绸纺织行业作为万事利集团永远的主业和灵魂，是全国丝绸行业唯一的“中国驰名商标”，在中国丝绸行业竞争力10强企业中位列第三。特别是经历了2008年北京奥运会、2010年上海世博会、广州亚运会，更提升了万事利的品牌价值，是当之无愧的中国丝绸行业第一品牌。资产产业的运作管理以及资本运作产业对集团资本经营能力的发挥，形成了天时地利人和的万事利集团企业文化，使企业和谐发展，让万事利所有利益关联方分享集团发展的成果。

孙立新作为万事利集团的财务总监，全面负责本集团的财务会计管理和经济核算，参与集团的重大经营决策活动，成为单位主要领导人的得力参谋和助手。这些年来，他主要做了以下工作：

一、    高效能的团队建设

一支高效能优秀团队的组建离不开“5P”要素：人员（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）、目标（Purpose）。在这“5P”要素中，目标、人员、计划显得更为重要，而如何选择合适的人才成为建立一支高效能团队的关键。

对于人才的选择，他所看重的不仅仅是其受教育背景、综合素质，更考虑候选人对行业的热忱度、对新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力。同时，个人性格的开放性与协作性，也是受考察的重点指标。由此，他组建起了一支思想素质过硬、专业能力突出的队伍。在人才培养上形成严密有序的人才梯队，在每一个管理层级上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了团队的可持续发展潜力。在给人才提供一个发展的平台的同时，还推动建立了薪酬绩效管理体系建设，实现了财务、人事、审计三个职能的综合管理，稳定了员工团队。

二、内部关系组织与推进

作为单位智囊团中的重要人物，他在集团推行了全面财务预算管理，以成本管理和控制为重点，建立健全了有效的内部控制机制。集团下属产业较多，有传统制造业、高科技的生物科技、医院，还有房地产。每个产业特点不同，考核重点也不同。针对不同企业的特点，他先和子公司老总逐个沟通，请他们站在考核者的角度分析另一类企业应该如何制订预算、如何设置内控，这使各个老总有了一个换位思考，执行起来就比较顺畅，为确保集团实现整体经营目标奠定了基础。

三、外部关系的联络与协调

财务是一个单位的中心与龙头，不仅要正确处理好税务、审计、银行、财政等部门的关系，而且要认真处理好上下级单位之间、系统内外单位之间、兄弟单位之间、单位内部之间的关系，营造一个稳定顺畅的经营环境。

万事利集团共有10多家控股或参股公司，作为CFO，他能及时和他们进行沟通，使集团财务管理的各项制度和政策真正落到实处。而与集团有稳定合作关系的单位有数10家，通过与合作伙伴的联络沟通，既可以将集团的动态反馈给相关利益方，也可从银行、税务等部门获取有价值的参考意见，为领导的科学决策提供帮助。

四、推动企业理财管理

着力搞好企业资金管理，优化财务结构，寻找资金管理的有效途径，通过管理为下一步发展增添新的利润增长点。

一是，集团目前实际上已经成为以股权关系为纽带，以投融资为核心的投资控股集团。这样的局面要求必须以大金融的思维来运作集团的资产，保持包括股权在内的资产的安全性、流动性、效益性。集团内部有这么一条战略思路：下属企业凡是不能“上市”的，集团要逐步退出。这里的“上市”不仅仅局限于在证券交易所上市，而是企业的股权要能在市场上流通。

当今企业如果要发展、壮大，必须要以开放的心态抓住每一次合作的机会。万事利某些产业的主要战略就是合作。所以，在财务方面要尽可能为对外合作营造良好的环境。这包括：对拟合作公司的股权设计上要有利于合作者的进入；账务清晰、干净，将疑难杂症统一放在集团解决；建立内部估值评价体系，以PB（市净率）、PE（市盈率）相结合合理确定拟合作公司的价值。

万事利的投融资战略大的原则是根据企业的资产负债率确定。同时，集团根据宏观金融形式和财务预算来确定可融资规模，根据可用资金规模在上述原则下确定可投资规模，在可投资规模内和投资战略确定的范围内投资。

集团投资主要遵循以下原则：（1）管控力度；（2）发展速度；（3）抗风险能力；（4）收益，根据期限长短不同要求不同。短期投资收益以超过WACC（加权融资成本）5%为底线；（5）资金需求；（6）分离的可能性。按照这个思路，通过一系列的资本运作和资源整合，逐步使集团的产业布局和结构更趋合理。

二是，在并购中合理使用财务杠杆，多渠道融入资金。在融资方面，主要渠道还是银行。首先，解决了集团融资体系长短搭配问题，并以此为契机完成了银行体系的调整，实现融资形象质的转变。同时，还根据各个产业、各个公司的不同特点和资金成本、长短期限配比的原则尝试信托、租赁、公开市场增发、发债等多种手段拓宽融资渠道。

五、推动财务管理创新

企业财务战略的基本作用表现为它对经营战略的全面支持。万事利作为一家有着多年历史的民营企业，不论是企业自身还是企业高管层均拥有十分丰富的资源。这些资源是企业不断积累形成的，随着企业不断壮大，整合资源的边际收益就越明显。万事利集团旗下几大产业有各自的特点，所以各个产业的战略侧重点也各不相同。例如：丝绸纺织的重点为并购和产业链的整合，商业物流的重点为连锁，生物医疗的重点是合作。结合这种模式的财务管理并没有现成理论或可借鉴的范例，这就要求财务战略必须突破传统的模式，从战略角度来改造传统的财务理论与方法，走出一条适合万事利的管理道路。

以目前万事利集团的战略发展思路，在财务管理的构架上设计了以集团为管理中心、各个产业集团为投资中心、各个经营主体为利润中心的管理体系。管理中心主要着眼于方向性问题，重点是配置资源；投资中心主要着眼于效率性问题，重点是控制资源；利润中心主要着眼于增值性问题，重点是运用资源。管理中心负责集团的投资、融资、税收管理、政策咨询和财务预算的制定、跟踪。投资中心主要负责本产业资本回报率、流动性、产业内财务资源整合。利润中心主要是加强核算、增收节支。

作为集团财务总监，孙立新狠抓全面预算管理，重点实行财务规划。财务规划有以下几个要点：财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程；财务规划由业务单元负责直接制订并“拥有”；通过经营计划增强经营的主动性；经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不单是生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划作为经营活动的指导；财务规划的制订及考核以投资资本回报(ROIC)为最终目标；财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩。

财务规划预期要达到的效果是：真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同；通过严格的考核，确保业绩的实现；计划的完成或超额完成；在公司管理层中，价值创造及ROIC概念的建立。

六、完善财务评价指标体系，监督反馈企业战略成果

作为本单位的“督查队长”，有权利和义务根据《会计法》要求，进行有效的会计控制和监督。“天下欲乱计先乱、天下欲治计乃治”。

当前，随着会计所处地位和责任的重大变化，建立健全有效的约束机制已成必然。他积极配合审计、税务、监事机构与社会审计、内部审计等监督部门依法进行监督，还要实施事前、事中对企业活动的合法性、合理性和有效性进行财务监督，对经营者及有关人员的经营行为进行监督。审计部门紧紧围绕企业预算管理的工作中心，认真履行内部审计职责，促进了集团廉政建设和各项工作的正常开展。

万事利评价战略的财务指标有很多，根据这些指标，以季度为时间单位进行分析，如果加权指标连续2个季度偏离预计25%以上，就给集团战略委员会发出预警；如果连续4个季度偏离预计25%以上或连续3个季度偏离预计30%以上，建议集团战略委员会调整战略。

七、提升品牌形像

万事利十分重视加强无形资产的评估与管理，他们在财务部专设无形资产管理岗位，对企业的无形资产进行分类、价值评估、竞争力评测、投资和组合，制订科学的评估方法进行评估。通过评估,使企业无形资产价值得到量化，为提升企业竞争力打下基础，并防止无形资产的流失。

2007年1月，中国品牌研究院发布其评估的中国最有价值商标榜，万事利成为中国最有价值商标丝绸行业第一名，品牌价值6.65亿元，这和集团自己测算的结果基本一致。公司累计参与制订国家、行业标准17个、开发新产品300余个、设计新花型4000余个、设计品牌女装500多种品种。