追求职业化和专业化相结合不断探索财务管理工作的新突破

追求职业化和专业化相结合

 不断探索财务管理工作的新突破！

——传化集团浙江传化股份有限公司财务总监

杨万清的主要事迹

传化集团浙江传化股份有限公司（“传化股份”，股票代码002010）是传化集团的核心企业、上市公司、国家级高新技术企业、行业标准制定者。该公司20多年来一直致力于纺织助剂的研究、开发，现已成为国内纺织印染助剂行业的龙头企业。随着围绕纺织化学品主业和“染助一体化”战略的实施、投资近3亿的全资子公司“杭州传化精化”建成投产、控股“锦鸡染料”和控股广东富联等，取得了快速稳定的发展。目前，拥有控股子公司6家、分公司5家，市场区域遍布全国各地及欧美、东南亚、中亚等。现有员工近2000人，2009年实现营业收入18.57亿元，实现利润近2.17亿元，市值约30多亿元。

杨万清在任职传化股份有限公司董事、财务总监中，通过不断探索，加强工作中学习和学习中实践两者的有机结合，在积极做好参与战略规划的制定和实施、参与资本运营和投融资业务等方面均取得了较好的业绩；在工作视野、工作层面上有了彻底的改善和提高，同时财务运筹能力、管理能力、沟通协调能力、组织推动能力也得到了锻炼和提升。其主要业绩如下：

一、积极参与申请、发行等IPO全过程，成功实现再融资

1.全程参与上市申请和发行过程。在辅导期，作为上市工作小组主要成员，他重点完成了公司会计制度的制订和统一公司的会计政策；起草并不断完善企业内控制度；配合处理大量财务问题，获得公司辅导期的顺利通过；凭着勤勉尽职和爱岗敬业的精神，克服了因为申报制度改革、券商申报通道限制和“非典”影响等带来的上市申报材料基准日的多次变更导致招股说明书大量数据调整的重重困难，使公司的IPO顺利过会。

2.参与完成公司成功再融资增发。在公司再融资增发中，加强对再融资项目的行业情况分析、可行性研究报告、前次募集资金使用情况及效益情况等大量资料的审核，并在再融资过会审核中充分发挥财务、证券等方面扎实的专业知识，从容应对相关问题的答复，为公司成功实现5亿多元再融资发挥了保驾护航作用。

二、积极参与公司的战略实施，深度参与公司投资发展业务

兼并收购作为公司上市后战略实施的重要抓手之一，他从投资前的项目分析寻找、尽职调查、可行性分析报告、风险预估、谈判，到项目成功后的管理输出、复制及成功运行，为一系列成功的收购、兼并提供有效的财务支撑。近年来先后参与资本运作及投资项目10余个，重点有：

1.成功收购华信的设备、房屋、土地等资产，解决上市公司募集资金实施的用地问题，也为公司解决产能瓶颈、生产区域狭小等影响发展的根本性问题。在收购过程中，从财务角度提前思考、系统筹划，兼顾了募集资金实施主体和相关不动产税收的相关问题，及时提出变更合同主体，为公司节约契税、营业税等税收成本近400万元，对募集资金的实施也创造了良好的条件。

2.成功收购锦鸡、锦云股权，拉开了公司“染助一体化”的序幕，使公司顺利进军染料行业。作为收购团队的主要成员，他充分参与了资产核减、盈利能力预测、投资回报分析等工作，并被公司决策层采纳。不仅大大降低了收购成本，同时也为快速决策、顺利收购创造了非常有利的依据，在集团经营模式创新中因表现突出荣获“传化集团2007年度突出贡献大奖”。

 3.完成对广东富联的控股收购签约，成为公司布局华南市场的完美之作。其间处理了涉及三个法人主体的账务清理、税务风险评估、净资产审计等大量财务问题，对其盈利能力、未来经营的现金流以及协议作价等进行了大量的沟通和谈判工作。

三、建立财务数据中心和财务分析模板，加强财务分析体系建设，提高财务决策支持力

为了进一步提升财务决策支持作用，发挥财务信息集中的优势，着手建立财务分析的基础数据中心和财务分析模板，积极开展月度经营活动分析、问题跟踪、目标对照等活动。引入了趋势分析、因素分析、图标分析、边际贡献和盈亏平衡点分析等众多分析方法和手段，并采取幻灯片PPT的方式每月在公司干部分析会上进行财务分析和总裁点评。如，在针对部分产品因为产能利用率不高导致分摊的固定成本高、盈利能力差问题，通过对数据的分析向公司提出了“让利客户、提高销量，摊薄固定成本，促进系列产品总体毛利贡献的提升”的建议。被公司采纳后，实现了硅油、涂层、软片三大系列产品销售额、销售数量、边际贡献同时大幅提高。另外他主讲的“传化股份三季度财务分析”，在集团高层引起了强烈的反响和广泛的好评，也带动了整个集团财务分析工作的开展和财务分析质量的大幅提升。

四、建章立制、健全预算组织、优化流程，实现预算和战略实施、绩效管理、激励评价的有效结合

公司的发展带来了组织层级的增多和人员的增加，全面、全员预算的必要性随之大幅提高。首先，建章立制，制订了《预算管理制度》、《绩效目标考核管理办法》、《分公司收支两条线管理办法》、《供应付款和投资付款预算管理办法》，为全员参与、实现预算的刚性和提高预算的质量打下扎实的基础。其次，梳理预算工作开展程序，通过完善年度预算方案，明确时间和具体要求。第三，不断完善预算编制体系、预算分析体系、预算调整体系、预算执行跟踪评价体系，大力推进以战略为导向的预算、绩效管理运行体系建设，使预算和战略落地、绩效分解、激励评价有效结合，实现了预算的严肃性和刚性的增强，促进了预算在公司的全覆盖和全体干部员工预算意识的大幅度提高，也推进了公司战略制定——公司年度绩效——部门年度绩效——绩效考核——评价激励的战略管理思想落地和层层分解绩效目标管理体系的初步形成。

五、加强税收内控的实践和探索，在降低税务风险的同时为公司创造了良好的价值贡献

作为上市公司，规避税务风险十分重要。近年来，一方面通过设立专门人员加大对税收政策的搜集和研究，定期发布内部“税收简讯”，加大对财会人员税收知识的培训，提高财务人员的税收政策学习和理解能力和税收方面的综合素质，探索税收风险防范的内部控制制度建设，在为公司创造税收价值的同时重点关注税收风险的规避。同时，使传化股份和其下属控股子公司两家公司双双被认定为国家高新技术企业，为公司创造了巨大的节税贡献。

六、组织全公司贯彻“大公司战略小核算体系”的实施

为应对金融危机带来的巨大影响，为了在恶劣的环境下“练内功、促效益”，积极贯彻“大公司战略小核算体系”的建设，出台制订了完善的方案，组织公司上下大力推进小核算单元和责任中心的建设。通过一年多的不断探索和实践，完成了公司14个二级责任中心和30个三级责任中心的建设，并配套建立了绩效管理办法、模拟利润管理办法、费用核算等制度，形成了适合公司特点的精细化小核算体系。

同时，他还积极探索基于供应链的价值链管理和成本传导机制的建设。作为精细化工企业，公司400多只产品、近500种原料，分别分布在三大工厂的13个车间。为了快速应对原料价格的频繁变动带来对公司盈利能力的巨大影响，通过建立成本传导机制和产供销分析会的形式，加强产品价格策略研究，探索产品价格、毛利率、产品成本、主要原料成本等之间的变动模型，并加强对产品成本中非原料生产成本定额标准的不断完善，为公司在极其严峻的外部形式下销售继续保持大幅增长、利润不下降的良好业绩。2009年上半年由他本人任项目组长的“降本增效常态化运行机制建设项目”，荣获传化集团的“管理创新优秀成果奖”。

七、梳理流程、建立关键控制点，不断优化公司内部控制体系

在内控体系建设方面，传化股份在上市之前是比较薄弱的，上市过程中，以《会计内部控制规范》实施为契机，系统梳理了公司的各项管理制度，并结合采购——生产——销售建立起来的基于价值流、物流为核心业务流程，不断通过公司信息化的优化、完善，为公司内部控制体系的建设打下了坚实的基础。2010，实施了金蝶EAS的ERP系统，整合了公司的分销系统、客户关系管理、绩效薪酬系统等，进一步加强了财务管理和业务的结合。其间，对各项业务及关键岗位建立操作手册，明确要求，并借助软件系统来实现内控管理的刚性要求。从今年年初开始，又积极展开了《企业内部控制规范》及相关配套指引的学习和研究，目前正在系统的梳理、对照要求、寻找差距，为逐步导入奠定基础。

八、强化财会队伍建设，提高财务人员业务素质

首先建立符合上市公司要求、满足内部管理和战略发展要求的财务组织框架，将整个财务部门划分为五个不同职能的团队，各司其职，并且明确其职责定位和评价标准，强化财务管理职能和财务管理型人才队伍的配备。第二，通过会计、税收培训提高现有人员的专业素质和能力，2008年3月他被特聘为传化集团第二期骨干学习班实践导师，为期2年。第三，对子公司、分公司财务人员实行“财务人员委派制”，强化条线垂直集中管理，实现了公司与成员企业的良好沟通和会计政策的有效贯彻。