ERP实施应用中的内部风险
文：田颖 张烨
ERP是一个高风险的项目，企业在实施ERP的过程中，会遇到各种各样的风险，这些风险有的来自企业外部，属于外部风险；有的来自企业内部，属于内部风险。这里笔者主要谈企业实施ERP系统面临的内部风险。
一、认识风险
1.对ERP认识不正确的风险
有的企业误把ERP当成是包治百病的灵丹妙药，认为只要上了ERP，企业的所有问题就会迎刃而解；或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来。事实上，ERP系统是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件的企业资源管理系统。如果只是简单地把ERP当作一个软件，而在业务流程、管理模式上没有作相应的调整和改变，那么企业很难取得ERP上线的成功。
2.错误认识ERP功能，对实施风险估计不足
许多实施企业对ERP的功能认识存在不足，在尚未真正消化ERP管理思想的情况下就匆匆上马ERP。这样的结果一是造成企业正常工作流程的紊乱；二是有可能削弱企业的竞争优势。实施ERP之前，如果没有正确地制定企业的ERP实施战略，明晰自身的发展需求，就很难成功实施ERP。
二、运作管理风险
实施ERP的每个阶段、每个内容都可能蕴含着风险，在具体运作中主要体现为软件风险、实施风险和转变风险。
1.软件风险
软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。
（1）软件功能风险
由于ERP系统的复杂性，ERP软件本身可能存在各种功能不足，我们称之为“软件功能风险”。主要的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性以及对中文界面的支持程度存在风险。
目前，市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在发达国家已经经历了一个较长的开发和使用过程，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现得比较理想，但在本土化方面尚做得不够。而国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，例如用友ERP和金蝶ERP，它们更加符合我国会计制度，但许多软件功能尚在开发以及试运行阶段。
许多ERP软件开发商对企业管理的了解不够深入，造成ERP功能与企业管理实际需求的脱钩。目前，我国ERP市场上的国内高端产品还不够多，几乎被国外的ERP开发公司垄断。在中小企业的ERP开发上，许多国内企业也着力不多，现有产品与企业管理的实际需求不符。这些都在很大程度上阻碍了ERP在我国企业的成功运用。
（2）软件选择风险
面对市场上林林总总的ERP软件，企业在选择时就会遇到“软件选择风险”。软件选择风险大致包括：企业是否清楚地知道自己的需求；企业如何综合地评估ERP系统；企业如何将自身需求与ERP系统有机地匹配，从而选择最适合自己的ERP系统。
在企业选择ERP系统时，往往仅由技术人员负责，缺乏高级管理人员的参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各部门出发去考虑软件的选择问题，他们认为：“反正是世界上最先进的软件，选择不会有太大差错。”这导致选择的ERP软件不一定真的适合本企业管理需求。缺乏明确的业务目标往往是导致ERP系统失败的根本原因。
2.实施风险
实施风险是企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：理念空心化、实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、实施质量的控制、实施结果的评价等方面的风险。
（1）“理念空心化”的风险
企业要想把先进的管理理念真正地为己所用，不能只依赖于对软件的用户化，而是要努力营造管理内涵赖以存在的基础。如果仅仅追求形似而不求神似，即没有真正地把先进的管理理念融入本企业，就有可能形成管理理念的空心化。
（2）实施队伍的组织风险
实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP项目实施经验的咨询人员和企业内部的管理人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率。
有的企业采取将ERP系统实施全部外包给软件供应商的办法，或者完全由企业内部的技术人员单独进行项目的实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商无法对企业的业务流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需求进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员由于缺乏对软件的深入了解和项目的实施经验，也不能很好地完成整个项目。
（3）时间和进度控制风险
ERP系统实施通常需要半年到一年的时间。在这个过程中，合理控制项目进度就显得至关重要。许多实施项目在一开始就没有制定明确可行的计划，导致系统上线时间被延误。在许多ERP系统的实施中，软件供应商往往按照服务时间收取费用，如果在实施过程中出现不可控的情况，当双方既定的服务期限达到时，服务商或者停止服务或者要求增加费用，给用户带来额外的支出。ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对控制范围是否有效、对项目投入是否足够等方面的影响。
（4）项目成本失控风险
ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用以及维护费用等。造成项目成本失控的原因有以下两点：一是企业没有一个合理分配费用的计划；二是对许多隐性实施成本，如培训费用、实施咨询费用估计不足。
国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终导致实施失败。有些企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本的上升，使得最终系统上线也不符合预算要求。
3.转变风险
（1）管理观念转变的风险
多数企业高层管理人员认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关。结果在实施系统时没有最高管理层的参与和支持，这种认识必须转变。管理观念的转变还体现在对企业原有管理思想的改造上。企业上ERP不仅是引进了一个IT项目，更是引进了一种全新的管理理念。企业只有充分理解并吸收这种管理思想的精髓并把它融入企业，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
（2）组织架构调整风险
为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，在实施ERP系统时往往需要同时进行企业流程重组和部分人员的重新配置，这必然会触动一部分人的利益，形成变革阻力，企业若不能妥善地处理好这些问题，那么必然会使得ERP系统的实施效果大打折扣。
（3）业务转变风险
在新旧系统转换过程中，可能会出现业务转换风险，因为新的ERP系统刚刚上线，还不够完善，员工对新系统也不够熟悉，而旧系统又已经被打破，这可能会带来暂时的混乱和无序。要避免这种情况的发生，企业应在上新系统之前对员工进行充分的培训，并且可以让新旧系统并行一段时间，实现新旧系统平稳过渡。
三、人力资源风险
人力资源风险是指ERP系统实施过程中因实施人员技术不达标或是人员配备不足而造成实施失败的风险。ERP的实施既需要有经验的专业咨询人员也需要IT技术人员。而有的企业因为本身缺乏这样的人才，就干脆把ERP系统实施外包给了软件供应商，但软件供应商对于企业的管理和业务流程并不熟悉，这样就可能难以保证实施质量。另外，在系统上线、咨询顾问离开以后，企业内部人员可能因对新系统不熟悉而出现系统维护风险。
人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要抽调足够的专业人员投入到项目中去，明确ERP项目是该阶段最重要的工作，这样才能保证ERP项目上线的成功。
