财务管理提升企业竞争力的七种武器
■ 江苏省连云港市财政局企业处 李家才
随着能源、原¬材料等生产要素费用价格的持续攀升。廉价资源的时代已经¬终结，商业竞争的白热化使企业进入高成本时代。以关注历史成本、资金供应、数据导向为基本特征的传统的企业财务管理模式已呈现出很大的局限性，财务管理必须全方位且高定位地融入企业再生产全过程。笔者认为，只有在企业战略管理、价值链管理及其他相关管理子系统中正确把握并运用七种竞争武器，才能在高成本时代的商业竞争中把握先机、决胜帷幄。
第一种武器：控制产业链上的关键控制点
分布在产业链不同区位的企业，其平均收益率、投资回报率、净资产收益率存在着明显差异。麦肯锡公司近期的相关研究也表明 企业成功并不完全归功于执行力，在产业链中的恰当定位才是确保企业良好业绩的关键因素。因此，财务管理应从企业战略的高度 从以下方面提升企业的产业位势。
一是瓶颈控制。产业链上不同区位企业的增值能力和竞争力之所以不同，主要是因为产业链上客观存在着瓶颈部位，也就是关键控制点，一些优势企业通过瓶颈控制增强了对上下游企业的议价能力，进而形成了产业优势甚至取得了垄断地位。例如，石油、煤炭和铁矿石等战略性原¬材料行业就是因为在产业链中居于战略性瓶颈位置，掌控了产业的关键控制点，因而对下游制造业和交通运输业形成了控制和垄断。
二是技术壁垒。产业链上的瓶颈部位可以是原¬材料，但更多的是科技或工艺创新点。如，我国盛产硅矿资源，但目前出口的都是原¬材料或简单制成品，价格较低，而国内太阳能光伏产业用的多晶硅。却是国外购入我国的原¬料后，凭借其垄断技术制成成品后以百倍的价格返销我国，显然多晶硅的制造技术已成为我国太阳能光伏产业的产业瓶颈。
三是商业模式的改良。随着市场竞争的越演越烈，传统的生产、销售模式已发展为以便利+连锁+网络服务为基本特征的新的商业模式，企业提供的产品、服务与适宜的商业模式的有机组合，使很多原¬本产业位势并不占优的企业也显著增强了竞争力。如，山东六和饲料公司通过对加工点辐射半径的合理布局，建立了面向农户的全过程微利经¬营的服务方案，这种运作模式的改良形成了饲料产业的控制瓶颈。
因此，财务管理应配合企业发展战略，研究产业发展动态．在项目投资、科技攻关、战略重组等关键业务上，着力开发利用和培育资源、强化技术能力等方面的优势 尽量抓住或靠近产业链上的关键控制点，增强企业对上下游合作伙伴的话语权、谈判力和产业位势，在谋求产业控制力中构筑竞争优势。
第二种武器：把握价值链上的最大增值点
企业价值链管理的精髓就是追求价值增值。为了谋求竞争优势，企业必须高度关注价值链管理，既要研究企业内部各业务单元之间的价值链，从技术创新和成本的极限挤压中获取即期收益，又要研究行业价值链联盟中的全部生产要素，从产业整合中寻找新的商业机会和增值空间。不管是纵向位移寻求新的利润空间，还是横向扩大规模来实施成本领先，关键都是要发现并抓住公司价值链中的最大增值点，并有效消除损毁点。
1、企业流程的功能与成本分析彰显价值增长点。从价值链视角看，财务管理就是对企业研发、原¬料采购等对产品起辅助作用的各种管理活动进行全方位的功能与成本分析，进而发现企业创造或损毁价值的业务过程。对创造价值的业务，可以选择优化核心业务流程、兼并收购或者通过外部融资等手段进行扩张，集中力量扩大、强化、固化这种优势，打造公司价值链中的最大增值点；对那些本公司不擅长、增值少、不增值、甚至处于损毁价值的业务，要通过清算、出售 暂时持有、舍弃或业务外包等来逐步消除，以提高总资产回报率，使企业价值增值空间最大化。
2、依靠技术创新拓展价值空间。企业技术创新主要应关注两方面内容，一是技术创新的技术性，技术上确有突破。科技含量高，质量好；二是技术创新的市场性，确有市场需要。能增大企业效益。核心技术创新性和市场性的有机统一，才能有效地提升企业在价值链上的增值优势。
3、产业整合扩大增值点。企业在战略联盟的基础上。通过共享研发、管理、营销网络等资源，可以使分散的企业资源和价值活动得到共享、互补、整合和延伸，从而降低交易成本，获得规模效应。战略联盟可以使企业间形成新的、更强的协¬同优势。从而促进各经¬济体价值的最大化。另外，慎重地进行并购运作，通过对上下游企业纵向整合和对横向企业群的购并，扩大市场空间，增强对产品定价的话语权，也可以形成较大的价值增值能力。
4、供应链管理扩大增值点。通过改善上，下游供应链关系，整合和优化企业生产经¬营中信息流、物流，资金流等整个作业流程，可以获得企业供应链整体价值增值的竞争优势。如，丰田、戴尔、沃尔玛、克莱斯勒等企业都是通过供应链延伸管理取得了巨大成功。克莱斯勒公司在设计新型汽车生产线时，将至少70％ 的零部件外包给供应商，并邀请重要的供应商参与企业的研发，使新产品开发周期由原¬来的5-6年减少到39个月。企业间的合作增强了这些大企业的成本优势，达到了价值分享的目的。
第三种武器：弥补管理机制中的重要薄弱点
作为一项系统工程，企业管理受制于资源、成本与收益的局限，在管理机制上常出现弱项困扰或瓶颈制约。根据木桶理论，企业管理变革、机制创新的关键在于抓住瓶颈，解决短板问题，这样才能增大管理边际收益。
一是产权制度。国企产权制度改革历经¬多年，但有些企业由于国家股或国有法人股一股独大，使企业控制权市场化程度低，公司内部委托代理关系不清晰，管理制度不落实，内部人控制和关联方交易严重，导致经¬营效率不高。有些民营企业在创业初期，之所以能够在较短的时间内完成早期创业和原¬始资本的积累，主要是由于家族成员之间具有较低的信任成本和较高的执行力。但是随着企业的成长，产权不清晰同样也会带来内部矛盾，如果处理不当，将会引发家族企业恩仇记，所以机制创新的首要问题是要确立明晰的产权关系。
二是企业的治理结构。完善公司法人治理结构，必须在推进股权多元化的同时，积极引入共同治理机制，完善¶¬事会、监事会、外部董¬事等决策机构和监督机构，强化多层次的公司监督机制。通过制度来规范股东与经¬营者之间的权、责、利关系，形成相互制衡而又相互协¬调的运作机制。
三是企业的激励和绩效管理机制。企业竞争的实质是人力资源综合素质的竞争。构建现代企业激励机制，最根本的目的是激发人的潜力。使他们把实现组织目标同实现自身需要紧密结合，从而改善企业绩效，提升企业竞争力，健全的激励机制应正确处理好公平和效率，经¬济性和非经¬济性奖励，即期利益和远期利益，差异化和多样化的关系。除薪酬设计外，适宜的职业规划，良好的工作环境，企业愿景、信息共享、培训和进修机会等都能产生良好的激励作用。
高效的激励机制还应与科学的绩效评价体系相互支撑，作为一种融监督与激励为一体的管理手段，有效的绩效评价对提高企业战略执行力，增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着非常重要的作用。
四是企业的组织架构。传统企业的组织结构通常以细化职能分工为基础。形成金字塔式，垂直递阶型的组织形态，由于其结构臃肿、反应迟缓、效率低下，已不能适应当前竞争的需要。高效的组织团队必须取消传统的垂直壁垒和水平壁垒，以价值链最大化为管理核心，以敏捷快速的反应，扁平、柔性的结构，依托先进的信息网络来实现组织目标，从而适应高度市场化的竞争。
第四种武器：洞悉竞争资讯，关注宏观政策
随着商业竞争资讯量的迅猛增长，企业战略决策对各类竞争情报和财务数据的依存度和需求量越来越大。因此，财务管理不仅要全面掌握本企业资产、权益、收益分配和现金流等内部情况，而且要全方位地搜集和洞悉与企业经¬营有关的产业链、价值链、管理链上所有的基础数据和竞争情报，还要研究宏观经¬济政策及发展趋势。正确把握相关政策，自身家底不清、泡Ĭ化的账目，以及对宏观经¬济发展趋势的判断失误。都会损害企业的发展。
第五种武器：预测、预警，把握财务取向
高成本时代要求企业通过强化财务分析、趋势预测和风险预警、提高对商业风险的预见性。要从报账、算账等静态管理向主动参与的动态管理转变，要纵向掌握企业不同时期的财务数据，要对整个商业竞争环境进行全景分析。要全方位关注战略性、前瞻性的预测，积极为企业的战略管理、预算执行、投融资和税收筹划等提供广泛的决策支持，要从关注年度利润向重视成本管理和资本运作转变，制定财务风险防范的应急措施，强化财务预警机制，以谋求财务战略的长期稳定性。
第六种武器：流程重组、制度掌控，左右竞争格局
传统的财务管理中，业务与财务两大信息系统相互独立。财务流程与管理流程脱节，财务管理提供实时信息的功能较弱。流程重组的终极目标就是在企业价值链分析的基础上，充分利用信息技术构建财务和业务一体化模式．将业务和财务两大流程有机融合、无缝对接．实现关键业务运作的流程化和模板化。如国际“四大”会计师事务所对其业务工作底稿都有详细的工作流程、质量标准和量化指标。体现了流程化、规范化的管理要求；为了尽快与国际标杆企业接轨，深圳华为公司在引进和实施IBM先进管理制度方面，实行“先僵化、后优化、再固化”的方式，有效地提高了企业管理模板化、规范化的进程。此外，在强化制度管理的同时，还要加强企业文化建设，依靠企业文化的价值观去弥补制度管理的真空，达到制度管理和企业文化的和谐。
第七种武器：辅佐战略决策，创建竞争优势
提升竞争优势是企业发展战略的核心，也是财务管理的终极目标。高成本时代竞争环境的改变，要求财务管理除了对交易过程、管理过程进行正确反映和控制外，更重要的是辅佐企业战略管理。要以企业发展战略目标为导向，以全局性、长期性的价值创新为核心，寻求持之以恒的竞争优势。
财务管理必须站在战略管理的高度，从战略分析、战略制定、战略执行上进行全方位的分析与谋划。要根据企业在产业链、价值链上的区位和所处的不同发展阶段，相应采取扩张型、稳健型或防御收缩型的财务战略。要综合协¬调和优化企业内外资源配置，通过管理变革和机制创新，谋求企业资本均衡有效流动。提高资本运营质量和效益。从而构建企业长期可持续竞争的发展模式，打造企业真正的核心竞争力。
转自《财务与管理》2008年第1期 （上海视野经济研究所主办）
