财务管理非财务部门管理
——访湘潭电机股份有限公司财务总监郭碧强女士
上海视野经济研究所 王立晨
说起湘潭电机的财务总监郭碧强，无论是在公司还是在银行、税务界，这都不是一个陌生的名字，她在改革传统财务管理体系、建立公司先进的财务管理模式、确保公司成功上市、不断推进企业朝着现代管理方向前进等方面所作出的重要贡献，其业绩为公司上下所称道，业务能力更是为同仁们啧啧称赞。
在湖南总会计师Ь会2007年年会上，湘潭电机股份有限公司财务总监郭碧强女士获得了“湖南省十佳总会计师”的光荣称号，得到了业界的广泛肯定。
从最初湘潭电机厂会计一步一个脚印地成为湖南省十佳总会计师、大型上市公司的财务总监，郭碧强在财务管理上有何独到之处，《财务与管理》为此对郭女士进行了一次专访，让我们一起走进她的财务管理世界。
郭碧强
女，1953年3月生，高级会计师、中国注册会计师、国际财务高级管理师，湖南省十佳总会计师。
1970年参加工作，历任湘潭电机厂（湘潭电机集团有限公司）会计、科长、财务部副部长、部长，1997年竞聘为广西钦州港经¬济开发区招商集团有限公司财务总监，1999年任湘潭电机股份有限公司财务部部长，2003年10月起任湘潭电机股份有限公司财务总监。
湘潭电机股份有限公司
湘潭电机股份有限公司是于1999年12月由湘潭电机集团有限公司按主辅分离原¬则，集中主业部分的优良资产，联合北京地铁总公司等六家企业发起设立的。公司占地200多万平方米，总资产30亿元，员工5000多人，2002年7月公司顺利上市。
湘潭电机股份有限公司的母公司——湘潭电机集团有限公司是成立于1936年的中央电工器材厂，该公司先后被列入“国家重大装备研制基地”、“全国500家最大工业企业”、“国家520户重点企业”、“湖南十大标志性工程”，被誉为“中国电工行业的摇篮”。
记者（以下简称记）：郭总，您好，非常感谢您接受我们的采访。您多年在财务管理方面做了卓有成效的工作，今年又荣膺了湖南省十佳总会计师，您能否为我们谈一下您的成功之道。
郭碧强（以下简称郭）：成功之道还说不上，从参加工作开始，我一直从事财务工作，从最初的会计到现在一个大型企业的财务负责人，一路走来，在财务管理方面积累了一些经¬验和心得，今天借《财务与管理》这一平台，我和大家做一个分享和交流。
记：我们注意到您的履历，你参加工作以来，绝大多数的时间都服务于湘潭机电股份有限公司（原¬湘潭电机厂），从一个有悠久历史的国有老厂到股份制公司，在财务方面的变化，您有何体会？
郭：我从1970年起就在湘电开始从事财务工作，97年开始短暂地在广西工作了两年，当1999年我回到湘电担任新组建的股份公司的财务部部长时，摆在我面前的首要任务，就是确保企业顺利实现由承包责任制向股份制的过渡，充分发挥财务会计在股份制运行框架中的作用。这对于一个在计划经¬济条件下成长起来的财会管理者来说无疑是一个巨大的挑战，要适应新的制度要求，就必须转变观念，摒弃固有的条条框框，改变工作思路和方法。改变过去财务管理仅是财务部门管理做法，建立新的财务管理制度。
传统的财务制度统得过死，过分偏重宏观管理，片面追求整体划一，忽视微观管理；会计报表指标过分强调为宏观服务，静态指标多、动态指标少。建立和完善既服务于宏观，又服务于微观，同时遵循¬上市公司运行规则的新的财务制度迫在眉睫。我带领我的同事们，摸着石头过河，经¬过深入细致的探索努力，共制定完善了《新产品目标成本管理办法》等25个制度，为公司建起了财务制度体系。
记：在一个现代的上市公司，财务工作不仅仅是会计核算，更多的是财务管理，这方面您是如何做的呢？
郭：在我的倡导下，公司引入先进财务管理理念，我认为，财务管理并非财务部门管理，于是按公司各责任单位的性质划分并建立“利润中心、成本中心、费用中心”的责任单位，全力推进全面预算管理。为真正做到财务计划性开支，结合公司财务计划出现的偏差等问题，引入了先进的财务管理理念，提出了推行全面预算管理的设想，得到了公司领导的高度重视。
为保证这一全新财务理念的顺利推行，我购买、阅读了相关书籍，通过学习、请教、查阅网上资料，制定出了《湘潭电机股份有限公司全面预算的试行办法》，共八大章28条，2005年起为在全公司范围内推行全面管理奠定了基础。
记：您刚才提到了财务管理并非财务部门管理，这是否是您从事财务管理工作这么多年来的心得体会？
郭：的确如此，在前面的采访中，我已经¬提到过这一体会。
价值管理是当今世界企业管理的核心所在，以企业价值最大化为目标的财务管理作为价值管理的基础正受到越来越多的关注。我国传统理论界和实务界对财务管理的认识囿于部门财务，认为财务管理就是财务部门管理，造成财务理论视野狭窄¬，在一些基本理论问题上争论不休，使财务管理的作用在实际工作中得不到应有的发挥，财务管理与会计的关系也混淆不清。
实际上，企业财务部门从事财务管理工作，但企业财务管理工作不能都由财务部门负责，企业其他部门也应积极参与。简而言之，财务管理是由企业各层级、各部门参与的围绕企业价值最大化而展开的一项管理活动。
记：公司财务工作由ˬ来做的问题也是许多企业家很关心的一大问题，您能具体在阐述一下你这方面的观点吗？
郭：对于这个问题，要从财务职能的转变来谈。传统的财务职能重点在于控制，而在未来财务职能的重点在于公司增值。转变后的财务职能将在经¬营框架的构建和运营中发挥关键作用。这种经¬营框架将卓有成效地将战略、经¬营、资源配置和绩效等内容连接起来，能够更好地适应市场的变化。
如果财务管理不再局限于现金流管理，财务管理的重心是公司价值创造或公司增值，财务工作就不能局限于公司的财务部门，公司财务也就不是“财务经¬理的财务”。首先，公司财务工作是分层次来展开的。公司财务工作包括财务决策和执行，财务决策的组织层次要高些，财务的决策权由公司董¬事会和经¬理层履行，如制定财务战略，而财务决策的执行则由中间层次的职能部门来完成，其中包括财务部门。其次，公司财务工作是融于公司整体的管理系统中的，财务工作不可能仅仅靠财务部门来完成，还需要其他的经¬营部门包括营销部门、生产部门、技术部门、人力资源管理部门等的配合，如财务管理的流程中涉及到各个经¬营部门，而要建立有效的财务管理信息平台，也必须将财务与经¬营有机地整合在一起。从以上两方面可以看出，公司财务管理不是财务部门的管理。
记：在现代企业中，财务管理是贯彻到企业运行、发展的方方面面，也就是您说的并非财务部门的管理，能从你的工作中试举几例，财务管理如何帮助企业发展吗？
郭：在工作中，结合股份公司的具体情况，经¬过分析总结，我们提出了一些提高公司盈利能力与经¬营效益的实施方案。
首先，充分利用价格、税收、信贷等经¬济杠杆着手财务工作。在产品的价格管理上，我们提出按电机的中心制定价格策略，指导销售人员定价。
还有，贷款是需要资金成本的，钱一定要用在刀刃上。为此，我对各项事业提出了“应收款三年以上的全部收回、二年以上的收回90％、一年以内的收回80％”的要求，并以此来下达和分解货款流入指标。为确保货款的顺利流入，我们按季、分月、分旬抓回款进度落实，并针对三项资金居高不下的原¬因，分季地进行经¬营运行质量的讲评，使公司资金真正做到年度有预算、月初有计划、月中检查督促、月底有小结。通过一系列工作，有效地保证了公司货款流入计划的完成。2005年，在公司销售收入上升44％的情况，贷款却较年初减少了199万元，利息支出也由当年计划的2350万下降到2080万元，有效地降低了公司的资金成本。
再者，对流动资金实行目标管理。针对公司资金紧张，使用效果不理想，资金周转缓慢的状况，我利用ABC重点管理法对流动资金实施目标管理，在全公司各部门和库房建立ABC资金反馈系统，使原¬来几大库房资金占用的比率下降到了历史最低限度。结合经¬济责任制，实行资金归口管理，每月底下达下一月的资金使用计划，使每个单位用款都心中有数，从而提高了资金使用效果和水平。
记：成本是企业经¬济效益的“牛鼻子”。在现代企业中，成本管理始终是非常重要的工作，这是否属于您财务管理的范畴内呢？
郭：按照财务管理并非财务部门管理的理论，成本管理是财务管理一个十分重要的组成部分，这方面，我也做了很多的工作。为大幅降低产品单位成本，提升企业经¬营效益，我们从源头抓起，利用财务杠杆，在设计、工艺、材料、制造各工序层层把关，督促设计人员将价值工程运用到新产品的材料成本设计中。
比如，2002年公司承接了长春轻轨公司10台城市轻轨车的订货，每台价格为480万元，而国外的该车价格折合人民币1200万元，按常规，替代国外产品的价格均在70％的水平，此次仅为国外价的40％。怎么办？我认为，只有在设计环节降低材料成本才能保证产品的盈利。为实现这一目标，我将会计理论中的目标成本管理运用于该项目，向技术部门下达了该产品平台的目标材料成本300万元，设计人员根据这一成本控制线，应用价值工程原¬理，选择最佳设计方案，使该车平台的原¬材料设计成本由396万元降低到298万元，每辆车降低材料成本98万元，仅该车一项就为公司节约成本980万元。
记：谢谢您接受我们的访问，最后您作为财务管理界的一名资深人士，有什么想对《财务与管理》的读者说的？
郭：随着我国经¬济的高速发展，现代企业的各项元素不断完善，财务管理正越来越成为决定企业成败的关键要素之一，也是企业家们最为关心的问题，在这样的背景下，《财务与管理》杂志的诞生将大家开启一扇了解财务管理最新动态、理论的窗户，为企业家的实际工作提供参考和帮助，我作为一名长期从事财务管理的工作者，衷心希望《财务与管理》能成为企业家的良师益友，能从杂志中得到更多启示和帮助，祝《财务与管理》越办越好！
记：谢谢您。
转自《财务与管理》2008年第1期 （上海视野经济研究所主办）
