聚焦财务战略
经济的发展、科学技术的进步、信息化的迅猛发展将世界带入了前所未有的全球化的时代，新兴产业层出不穷，顾客需求呈现出个性化和多样化的趋势，加之政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大增。企业面对一个变化迅速而难以预测的市场，全球性竞争十分激烈，这一切都给现代企业的发展带来了全方位的挑战。在现代高度竞争，复杂多变的经营环境下，企业成功来自于拥有自己的竞争优势，欲取得竞争优势须选择相应的企业战略。财务战略是企业战略的重要组成部分，在企业战略体系占主导地位。
随着现代企业不断发展完善，财务战略日益受到企业家的重视，也日益成为当前财务管理界的一个热点话题。世界著名的麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究它们持续改进经营状况的战略，发现：“过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大支系——公司财务与公司战略，经剧烈的冲突之后融为一体。公司财务不再是财务专家的独有领地，公司战略也不再为首席执行官所独揽。战略与财务之间的联系日趋紧密和明显，在财务战略管理演进的历史进程中，企业财务管理与战略管理的实践不断为公司战略与公司财务创造交汇点”。
综述
什么是财务战略？
上海视野经济研究所 兰宝英
美国会计学家David Allen（1991）撰写的《财务战略管理的应用》是第一部对财务战略管理进行专门研究的著作，他跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的关系、财务与企业战略的关系。此后财务战略的研究不断深入，在财务的实践中也越来越受重视。那么什么是财务战略呢？关于战略的定义有很多，在此根据财务战略的内º归纳出以下几种观点：
第一种观点认为，财务战略是资金运动的战略。
企业财务战略就是关于资金长期均衡流动的战略性谋划，其关注的焦点是资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。Ruth Bender & Keith Ward认为财务战略是为企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。哈里森（E.F.Harrison）与约翰（C.H.John）把财务战略定义为“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”。刘志远教授在对财务战略的定义中指出：财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。魏明海教授认为：财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。这种观点认为，企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，从而最终实现企业总体战略。从某种意义上，可以说财务战略管理就是资金的战略性管理，制定和实施财务战略最终是为了保证企业未来长时期的资金均衡、有效流转和配置。
第二种观点认为，财务战略是财务活动的战略。
企业财务战略是以财务活动为内容的战略性决策。财务活动是财务战略的重心，财务战略管理就是具有战略性质的各类财务决策。与第一种观点相比，这种观点拓展了财务战略的重心，不仅仅关注资金的运动，而是着眼于所有的财务活动和财务决策。持这种观点的中西方学者很多，如David Allen（1997），他认为，财务战略是一种长期的、以企业现值最大化，即企业现金流量折现最大化为目标的，以确定合适的投资水平、协调相互影响的经营战略、制定预算为内容的综合决策。而Janette Rutterford对财务战略的定义是：为了对股东实现不依赖于产品和市场决策的价值增值而对企业制定适当的投资决策、筹资决策和风险管理策略的总和。此外Tony Grundy也认为，财务战略就是通过将战略的思想与财务计划、财务分析以及财务控制活动相整合而得出的战略决策。我国学者陈兴述（2003）认为财务战略应定义为：对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。徐鸣雷博士认为，财务战略是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向，通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后，针对企业的融资、投资和分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。以上定义有所区别，但基本以保持企业长期盈利能力和实现企业现值最大化为目标，都强调了一点：财务战略的本质是以财务活动为内容的战略性决策。在这种观点下，财务战略的管理局限于财务活动的管理，局限于财务部门的战略管理。
第三种观点认为，财务战略是企业整体的财务性战略。
也就是站在企业总体战略的高度看财务，财务战略是企业战略管理系统中的一个综合性子战略，它渗透在企业的全部战略之中。David Allen（1991）认为，财务战略管理是一种针对短期行为的解毒剂。它以企业财务状况的长期健康发展为标准，向管理者提供了一种战略导向、决策制定和结果控制的专业语言。它不仅包含了战略的各个方面（如弹性、质量、变化、服务、定价和品牌），而且也将其融入了有凝聚力的经营战略之中，同时也将经营战略与整个公司战略融为一体。这个观点也体现在ACCA （2003）的定义中：财务战略是指主要涉及财务性质的战略决策，因此是属于财务管理范畴的战略，涉及公司战略、竞争战略和经营战略三个层面，其出发点是认定或制定目标。王满博士（2007）认为：财务战略管理是为实现企业战略目标和维持企业持续竞争优势，运用财务战略管理理论与方法，确认企业的竞争地位，对财务战略决策的选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性、创造性的谋划过程。在这种观点下，财务战略的目标是提升企业的竞争力和创造企业价值，它强调财务战略与企业战略是一种融合的关系，财务战略管理涉及到整个企业的经营活动，财务战略管理也不是财务部门的管理而是整个企业的战略管理。
综上所述，对财务战略的内º有三种不同的观点：资金运动的战略、财务活动的战略、企业整体的财务性战略。这三种观点的进一步阐述参见本栏目“争鸣”系列文章。在没有实践的检验情况下，笔者在此不去评判以上三种观点孰优孰劣，但可以说从第一种到第三种观点，财务战略的外延呈现出递进和扩展的趋势，这也体现了企业管理理论和实践的发展趋势。正如本文开篇所述，当今企业面临的是变化迅速、竞争激烈的环境，这要求企业所有的边界都需要良好的渗透性和灵活的弹性，使企业对外部环境的改变能够做出敏捷并具有创造力的反应。这种无边界管理的潮流也就要求企业管理不再是处于条块分割的状态，而是要求企业管理各职能之间具有高度的融合性和协同性。而财务战略管理也正体现了财务管理与战略管理的融合，从而打破了财务与战略之间的边界，提升了企业整体对环境的应变和适应能力，为整体企业价值的提升奠定了基础。
财务战略的意义
上海视野经济研究所 兰宝英
财务战略支撑企业战略
由于财务战略本身的特殊性，使其在企业战略管理体系中具有非常重要的特殊地位，财务战略渗透在企业的全部战略之中。没有企业财务战略的支撑，任何企业战略都不可能取得成功。财务战略管理与企业战略管理之间的关系是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系，财务战略在企业经营战略中是一种具有从属性、局部性和执行性的战略。一个成功的企业战略必然要有相应的财务战略与之配合，财务战略管理既从属于企业战略管理，又制约和支持着企业战略管理的实现。财务战略决定了企业资源的整体配置，在这个意义上说，企业财务战略在一定条件下，决定着企业整体战略的制定、部署和实施。有效的财务战略应该成为企业战略的有力支撑。
财务战略提升竞争力
现代企业之间的竞争以高强度和高速度为特点, 竞争的每一个参与者都不断的建立自身的核心竞争优势, 并削弱对手的竞争优势；竞争对手之间的战略互动明显加快, 战略互动成为竞争参与者制定竞争战略的决定因素。在这种复杂多变、竞争激烈的环境下，企业制胜的法宝就是通过战略管理来提升企业的综合竞争力。财务战略管理本身就是财务管理与竞争理念的有机结合的产物。在财务战略管理的实践中，企业财务战略的选择总是围绕着提高企业核心竞争力和创造持续竞争优势展开的。任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源，但是如何支配和驾驭这些资源，如何将这些资源转换形成企业核心能力，如何将这些核心能力变为企业的竞争优势，是每个企业真正关心和考虑的问题。它不仅需要不断提高企业经济资源的使用效率与效果，更需要科学的财务战略来创造、培育、维持、创新和发展。财务战略管理与企业竞争力紧密地联系在一起，有效的财务战略能够提升企业的核心竞争力。
财务战略控制财务风险
随着全球经济联系更加紧密，企业财务所面临的环境更加复杂多变，所面临的风险比以往任何时期都大。而财务风险不仅受到了经营环境的影响，更是受到资本市场的影响而成倍数扩大。关系到企业生死存亡的财务风险已经不是来自企业日常的经营活动，更多的是来自企业在战略上失败的风险，企业在资本运作上失策的风险。要保证企业的可持续发展，财务总监们不仅要关注企业日常的漏洞和风险，更要在企业整体的层面上关注战略性的财务风险。企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想, 要理解企业战略，支持企业战略，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为，即实施财务战略管理，从而控制重大的财务风险。
财务战略注重价值创造
进行财务战略管理研究有助于企业更加注重创造价值，降低成本，从长远考虑提高企业的综合性竞争力，改变传统的“闭门造车”式的理财方式，使企业在战略上抢占先机，学会在不断变化的经营环境中能够将数据变为信息，再由信息转化为知识，并不断为企业创造价值，为企业健康、持续发展奠定良好的物质基础。
财务战略管理的意义不仅在于通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理性的方法为企业制定更好的财务战略，更重要的意义在于财务战略管理的实施方式和计量手段。Babita Mehra认为，财务战略管理是一个先进的知识领域，它应该为企业财务方面的最终成功向战略管理者提供多样化的战略。日益增长全球化环境，为我们提供了新的机会和挑战。如何将这些挑战转化为机会，以及可看到的利润，这就需要将财务战略的决策与选择、财务战略的实施与控制、财务战略的计量与评价有机地结合起来。实施财务战略管理是为创造和保持企业持续竞争优势的需要，是日益激烈的市场竞争的需要，是经济全球化的需要，是提高企业经营效率的需要。
争鸣
论财务战略的相对独立性
——兼论财务战略及财务战略管理的基本特征
中国人民大学会计系 阎达五
北京大学光华管理学院会计系 陆正飞
一、引言
传统认为，“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划；财务管理作为现代企业的一种职能管理，只是企业管理的一个侧面，不具有全局性特征，因而无战略成分可言。然而，随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧，企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们，财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面，也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说，财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性：企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国，都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看，企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前，亦即20世纪30 年代至50年代初这段时间，虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理，这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践，因此，企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理，而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展，并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是，那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础，采取简单的趋势推断办法加以确定的，而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然，这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代，西方社会进入了所谓的后工业时代，社会需求由“量”转向“质”，科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新，大大加剧了市场竞争。与此同时，资源短缺（如石油危机等）问题也时有发生。此外，由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序，政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下，企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看，企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前，中国企业以国有企业为绝对主导，而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以，严格说来，当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已，它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期，由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整，而并未从根本上触及国有企业的机制改造；与此同时，非国有企业也尚处于初步成长阶段，对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期，尤其是进入90 年代后，一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开，两权分离”，国有企业的市场主体地位得以展现；另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之，在经历了80 年代末的“抢购风”之后，消费者的购买行为渐趋理性，社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变；与此同时，科技进步加剧了市场竞争，国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示：企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路，才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序，美国著名管理学家哈罗德·孔茨与西里尔·奥唐奈认为：“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向，但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策，另外有一些辅助的或派生的战略和政策，还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外，考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化，所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来，重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为，企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且，这些战略往往是需要相互配合的。因此，大多数企业的战略和政策，多为许多战略和政策的混合物。
由上可见，企业战略具有多元结构特征。也就是说，企业战略不仅包括企业整体意义上的战略，且也应该包括事业部层次和职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而，财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看，财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一，财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的内容。之所以这样，其原因主要来自以下几个方面：
（1）货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容，首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是，随着商品货币经济的进一步发展，货币运动就逐步地独立于商品的运动，并最终形成自己的运动规律。于是，商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离，从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖，尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理，都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
（2）资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性，具体有两层含义。其一是，从全社会来看，任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是，相对于一个特定的企业而言，企业现状（如规模、获利水平、财务结构等）和企业环境（如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等）既定的情况下，其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性，企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动（如营销、研究开发、技术改造、基本建设等）的资金需要，又必须讲究资金分配和使用的合理性，尽可能节约资金占用。
（3）企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲，赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润，就没有长期存在的可能。然而，一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要，即便有利可图，也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以，现代企业不仅需要有获取利润的能力，而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
（4）现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响，就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托代理关系的出现。委托人与代理人之间需要处理的关系虽然包括多个方面，但从委托人的角度看，最重要的莫过于其财务利益的实现。为此，不断改善和提高企业的财务绩效，确保委托人财务利益的实现，自然就成了代理人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是，对于上市公司而言，企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资，股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二，财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，即便是股利分派，也决不是单一、纯粹的财务问题，而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以，企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的，财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述，尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面，但因全局与局部总是相对而言的，某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征，也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性；财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而，由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性，我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此，本文所采用的财务战略概念，虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性：财务管理角度的考察
根据现有的一般认识，现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点：（1）财务活动的核心内容是资金的筹集与运用；（2）财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理；（3）财务活动的复杂性和重要性，决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作，财务管理部门乃至财务总管（财务副总经理）往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务，许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性，亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说，哪些财务活动是具有战略意义的，哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为，恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征，而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点，那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征；而那些一般财务问题，亦即所谓的财务策略及战术问题，其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征，尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内º特征，我们基本可以列出一些主要的财务战略，尽管难于做到罗列齐全。当然，财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。（1）从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看，企业财务战略包括：融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等；（2）从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看，企业财务战略包括：投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件（如通货膨胀）之下的财务战略等；（3）从企业状况特征角度看，企业财务战略包括：不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。（4）从财务活动本身直接涉及的范围来看，企业财务战略包括：总体或曰综合财务战略（积极或消极型战略；快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题）。
从上述财务战略问题的类别来看，财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么，这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛？其实并非如此。应该说，企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言，尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴，尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务，但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分，如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题，就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反，诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动，尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴，但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题，亦即“策略或技术性”的财务活动。所以，任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国著名战略管理学家弗雷德·R·戴维认为，企业战略包括以下四种类型，即：一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化，其中，纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制，加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场，包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指，增加新的，但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的，且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指，增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业，以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分，以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业，将企业全部资产出售，以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而，从财务的角度来看，我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式，而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述，财务战略与企业战略密不可分，但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以，财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为，从这一角度划分财务战略，总体上可以划分为以下三种类型，即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理，或称战略财务管理，指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为，财务战略管理基本特征有以下三个方面：
其一是，财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为，每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确，也就意味着明确了企业的总体发展方向；财务目标的明确，则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标，才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说，只有明确了企业目标和财务目标，才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内，才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
其二是，环境分析应该是财务战略管理的重心和难点。任何财务管理都离不开一定的环境分析，不适应环境要求的财务管理难于取得真正的成功。然而，对于财务战略管理而言，环境分析非同一般。这种“特殊”首先表现在，财务战略管理的环境分析主要不是针对“过去”和“现在”，而是面向未来，且往往需要尽可能延伸到较为长远的未来。作为社会的一个微观主体，企业对未来环境的分析和预测自然是颇具挑战性的。其次，从企业顺利发展的愿望出发，企业战略从而财务战略需要保持相对稳定，然而，环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略。所以，如何恰当地处理环境的多变性与财务战略的相对稳定性之间的关系，是财务战略管理环境分析的又一难题。再次，财务战略管理中的环境分析不可能只是单项环境分析，还必须是综合环境分析；不仅要分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境，而且还必须认真分析产业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素等微观环境。最后，财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。它虽然也关心某一特定“时点”的环境特征，但更为关心的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分析，财务战略管理方案的调整就将变得十分被动。
其三是，与企业战略管理的其它方面一样，财务战略管理也同样并非仅指财务战略管理方案的形成，且也包括财务战略方案的实施与评价。由于财务战略方案的实施过程所需采取的具体“手段”——策略和技术——多与一般财务管理相同或类似，因此，将财务战略管理的研究重点偏于财务战略方案的形成也就有其适当的理由。而财务战略方案的评价，事实上只是财务战略形成动态过程的一个必要的环节。也就是说，广义的财务战略形成过程已经包含了财务战略评价。从这一意义上说，如同其它战略管理一样，财务战略管理也是一个连续不断的过程。
财务战略新解
■ 对外经济贸易大学国际商学院 汤谷良
为财务战略“正本清源”
英国学者Keith Ward在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。看来，财务战略是指企业在总体战略统筹下，以促进企业财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以资金筹划与使用方向为重点，以维持和提升公司长期盈利能力和价值增值为目的的战略范畴。
其实，财务与战略有着天然、深度的交互性。首先，财务问题的确首先表现为资产负债表、利润表和现金流量表等财务报表以及一系列定量化的财务指标，经过审计的财务报告与财务指标的确反映了公司过去的经营业绩与财务状况，但是“管理价值始于战略止于财务结果（Knight，1998）”现在的成功与失败都取决于过去某一段时间采取的战略，所以公司“今天”的财务报告其实是“昨天”公司战略实施结果的“显示器”。至于未来公司战略如何定位、如何管理、结果会如何？财务专业上也有报表进行刻»和描述，它叫“模拟财务报表”或“财务预测报表”这些报表应该是“明天”公司战略的“探照灯”。其次，财务管理聚焦公司价值目标。《基于价值的经营》（詹姆斯·A·奈特，2002年）、《战略管理——竞争与全球化（概念）》（迈克尔·A·希特等，2002）等著作都明确了这样一个道理：虽然人们对战略与企业价值之间的具体作用过程和机理还不十分清楚，甚至对战略的具体概念都存在广泛的争议，但对战略与公司价值之间的因果关系已有基本共识。换言之，公司财务目标与公司战略目标具有本源同质性。再次，战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。说到资源能力，当然它具有广泛的外延，比如原材料供应能力、能源保障、人力资源、技术与创新能力、市场占有能力等，然而财务资源是最重要的战略资源。有句话“光有钱不行，没有钱更不行”，这可能是对战略与财务资源关系简洁明了的表达。不过最好将此句话改为“战略上光有资金不行，没有足够的（自有）资金更不行”。
财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。不过，由于财务上独特的思维理念与分析工具，使财务战略在不少方面都表现出异化于公司其他战略的特性，而成为一个独立的战略范畴和领域。第一，突显“数据说话”。财务战略的研制、表述与实施结果都必须建立在对各类数据的分析基础之上。无论是财务维度还是非财务维度，无论“摆事实”还是“讲道理”，都必须有数据的支持。离开了数据，财务就无话可说。第二，与经营战略的互补性。比如企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以“固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略就应配合以稳健的财务战略，反之亦然。再比如，企业产品处于“导入期”，经营风险很大，财务资源配置上就应该以风险低的内部“自有资本”为主，即使是外部资金，也应该是“风险投资”，而进入产品“成长期”，经营风险缩小，财务上可以大胆配以更多的高风险“债务资金”。第三，坚守“稳健”方针。比如制定公司战略要求相对保守地预测收入，充分估足各项支出。在公司决策者高喊“跨越式发展”、“跨入500强”等战略口号时，财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗，使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。第四，强调战略的财务工具化和制度化。美国AHS公司总裁兼CEO曾明示，战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓的三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？财务战略管理的任务就是要将企业的战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理机制和内部控制制度，落实战略形成与实施的制度安排与技术要求，确保战略管理既能保证在战略实施过程中制度上的合规性，又能实现战略结果上的业绩的提升，促使公司基业长青，走向卓越。
战略规划中关键成功因素的财务实现
研制公司战略就是要确立战略的起点、描»未来的盈利模式和关键成功因素（KSF）。所谓成功只能是“最大化”股东价值。不过本文要阐述的是战略规划中KSF与公司价值目标是否一致，以及如何一致的问题？如果缺乏对KSF价值因素的检验和财务分析，可能会使战略规划迷失方向或误入歧途。我很欣赏“关键价值驱动因素（KVD）”具有“牵引”和“检测”KSF作用的主张。价值驱动因素是从理论上对股东价值模型与变量的逻辑分解，KVD是“关键”价值驱动因素，强调重要性的控制变量。以KVD为基础的CSF，是在对价值驱动重要性关注的前提下，更为重视管理实践中的实施性，是能够使之成功（价值最大化）的KVD。这就决定了VBM框架下CSF的目标在于价值增值，它源自战略，直截了当地把战略规划、关键成功因素探讨和财务价值分析整合在一起。
这种整合的特征包括：
（1）聚焦价值导向。基于KVD的CSF，其属性与价值驱动因素是保持一致的。拉巴波特认为，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类，分为宏观和微观两大层次。宏观的价值驱动因素有销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、公司价值增长期、资本成本等七个；而微观价值驱动因素诸如市场规模、零售价格、设备重置、资本结构等，多达二十多个。
（2）彰显战略个性。细化战略是CSF的属性之一，战略的复杂性、多元性不必赘述。CSF之所以关键与特殊，就在于其依据的战略背景不同、战略重点不同。无论是“低成本”、“差异化”还是“聚焦”战略的差异，实际上CSF都有所不同。战略的个性特征赋予了CSF的非可比性，并实现竞争优势的不可复制性，从而谋求股东价值持续增值。
（3）强调内在因素。价值驱动因素强调“价值驱动”，囊括了内在的与外在的各种因素。战略主导的CSF与外部环境是分不开的，但KSF突出的是企业内部的、偏重通过主观努力改善的因素。换言之，KSF的内在性强调的是其可控性。只有内存性的CSF，对于VBM才有意义。
（4）突出SMART（特定、可计量、可达到、现实、特定时限的）特征。较之价值驱动因素，CSF更为可操作性的原因在于其符合SMART原则，使CSF能够不仅个性、定性地刻»价值，也为各级管理层与员工进一步实现价值增值提供了操作方法。
（5）盯住“关键”不放松。CSF是最重要、最集中、对价值贡献最大的驱动因素。寻找CSF的根本依据在于其对价值增值的贡献大小。决策者和管理层对既定的战略进行分解和剖析，确定各个价值驱动因素和成功因素对整体价值的贡献，按其贡献程度进行排序，从而确定KVD和KSF。
提到“关键”，我们也不能回避关键业绩指标（KPI）。KPI连接着战略制定与战略执行，并将战略目标责任化。可以说KVD主要是从价值目标的视角偏重于定量分析，CSF则主要从定性的角度为管理者提供VBM的思路，解释了战略；而KPI是CSF在关键行动计划的实际应用，把KVD与KSF人格化、契约化，它既有定性的方向与举措，也有定量的目标与时间要求，所以KPI制度对长期战略进行了短期安排，是CSF在管理中的延伸。
按照这一基本逻辑关系，每个公司应该也可以透彻分析、整合自身KDV、CSF、KPI的战略规划流程，以战略为主导，建立一个包括结果和驱动因素、财务与非财务的KPI指标体系，并采用财务价值分析工具（比如EVA），关注战略的模拟与分解，以便有效地反映价值与业绩驱动因素及其变化参数的价值模型（或者叫价值地图）。这种模型能够为企业提供有针对性地进行的战略表达、形成变量描述比较系统、说明数据详实、便于进行假设分析和敏感性分析的“模板”，最终便捷地在计算机VBM软件或EXCEL表格上，把各种变化结果直接表示为公司财务价值，“可视化”地彰显公司价值变化的因果关系和具体增值细节。据我所知，这种“战略价值模型”是近年不少国外管理咨询公司的KSF。
和谐发展战略与财务三维度
公司和谐发展的要旨就是立足股东价值持续、稳健提升的目标，构建一个多维、立体并便于操作的战略规划。这就相应地产生了战略三维度的任务：管理增长、追求盈利和控制风险。
1.管理增长。首先，没有增长是企业最大的风险。从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提；从投资者偏好分析，他们不会满足于主要通过削减成本而获取收益，而最希望公司从收入增长中获取盈利的增加；从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物。当然，在实务中，经理人很容易认识到增长太慢所带来的负面影响，而走向另一个极端：增长过速。规模增长的诱惑令CEO们无法抗拒：打造商业帝国的梦想；迅速反应并调整步伐适应市场扩张的节奏给人带来的成就感；速度掩盖了公司内部的矛盾混乱所创造出的一片虚假繁荣。正如迈克尔·戴尔在指出快速增长的问题症结时所说：“当你带领一个企业高速增长的时候，让人迷惑和利令智昏的事情之一是你根本就不知道如何发现企业内的问题所在”。
我觉得财务学中可持续增长原理明示了科学的企业“增长观”。（1）不是所有的增长都是有益的。优秀的增长是高质量的，即增长具有丰厚利润，同时以资金的快速运用、资本结构在合理水平为前提。（2）由于短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，超常增长必然带来一系列不良后果，包括过度经营、资源紧张和资本结构异化。（3）即使是能带来盈利的增长也必须有所为、有所不为。可持续的增长应着眼于那些符合战略方向、促进价值的持续增长、能够提高公司核心竞争能力的业务拓展和规模扩张。
2．追求盈利。从VBM（基于价值的管理）和战略管理的角度分析，对盈利的追求应基于：（1）强调立足于全体投资者，尤其是公司股东。（2）高于资本成本的超额收益率。（3）基于可接受风险的盈利。（4）在盈利结构上关注反映核心竞争能力的主营业务收入和盈利质量。（5）在盈利的计量上，要立足于持续经营，解决好短期和长期的矛盾。
3．控制风险。风险管理的角色应该是在“增长”和“盈利”之间进行权衡时杠杆的支点。我们认为，从战略的角度，对风险的关注应包括制度风险、信息风险、业绩风险、财务风险等。
总之，管理增长是从战略角度规划企业的增长速度，既要确保必须的战略增长速度，又要防范超速发展引发的“速度陷阱”，保持公司速度与耐力的平衡；追求盈利主要是立足股东，确保公司运营、规模增长对股东盈利的持续支撑；风险管理是从制度上保障企业的控制力、信息畅通，尤其是资金链的安全与效率。这三者关系的动态平衡与长期和谐不仅是公司持续发展的基石，也是战略规划和资源配置的核心，还是股东价值管理的升华。但是，基于三维度的和谐发展战略不应该停留在理论的呼吁上，必须以“数据说话”，且要“执行便捷”。具体路径可以是通过前导性、过程性指标与结果性指标的结合、非财务指标与财务指标的结合，确定与包括增长、盈利、风险控制在内的战略顶点相对应的关键成功因素并设置关键业绩指标（KPI）。以各维度的KPI作为战略预算的编制起点和资源分配优先顺序的依据，由KPI作为经营预算的编制起点，并最终完成预算的编制。由于战略三维度与报表平衡器的紧密联系，在这一步即完成了“战略决定报表”的链接（见图1）。
图1所列出的多元化预算目标指标体系（KPI指标）是指标库的形式。随着不同阶段企业战略重点项目、产品、具体竞争策略选择的不同，对关键指标选取、考评权重、指标目标的安排应该适时调整以体现战略的“权变性”。但不变的是必须按照增长、回报和风控三维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的战略预算指标体系。这就是说，财务战略管理必须将企业战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，保障管理当局和员工理解、落实价值增值目标和和谐发展战略。
图1 构建“战略三维度”预算模型来落实公司和谐发展战略的图示
“落地”和“管控”财务战略
财务战略管理的实践表明，财务战略制定能力固然重要，但战略执行能力更加重要。财务战略的执行实际上就是将财务战略转化为行动，并确保既定的财务战略目标得以实现。这里有个十分重要的问题就是采用何种战略管理工具来“落地”和“管控”财务战略。
战略管理工具的提出和不断创新应该说是近年管理会计领域最显耀的成果，诸如预算、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、基于作业的管理（ABM）等。这些工具的广泛接受和普及业已成为管理会计成功“侵略”或“渗透”到战略管理领域的有力武器。甚至，每个工具有时还被定位于一个“全能”的管理控制系统。
提及预算，我十分欣赏Henry Mintzberg在《公司战略计划——大败局的分析》一书中给出的多重含义：“预算可以看成是一种预期行为，是一种预测，¡¡成为实现政策、战略目标和人们行为的纽带”。“预算也可以描述成一系列价值标签的目标。因为资金是有限的，它是各种可替代方案中最佳的资金分配过程”；“从另一方面考虑，预算又可以被看作一种合同，是相关机构通过彼此同意的方式提供和使用这笔资金”；“预算是战略制定过程的成果。能够被具体描述出来的战略会受到调配好的预算的深远影响，尤其是预算很紧时”；“一旦付诸行动，预算又可能成为惯例”。
关于BSC最初是以旨在扩展管理者关注点的新业绩评价方法出现的，但很快就被提升为企业战略管理的基石乃至战略管理系统。在BSC体系下，由Kaplan和Norton倡导的以战略地图为基础的分析框架则更具操作性和逻辑性。所谓战略地图就是全面、明确勾»出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。它是一种自上而下的战略描述方式，不同的企业应根据自己的战略或目标来绘制相应的执行图，以明确企业各项活动之间及活动与目标之间的逻辑关系。战略地图作为一种可视化的战略描述工具，不仅丰富和完善了平衡计分卡的理论体系，而且还与平衡计分卡一起构成了一个完整的战略执行体系。
至于EVA，则是在重申股东价值主义的浪潮中基于对传统经济利润指标（剩余收益）的改进而应运而生的。时至今日，EVA已被应用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等管理领域，并成为一个以组织分权为特征的EVA管理体系。它通过测量公司在一段时期的经营业绩，对公司战略和投资方案进行评估，并最终达到创造高于资本成本利润的目的。
最后，作业成本概念最初只是为了更好地计量成本、解决共同成本分摊问题，后来人们将它所提供的信息广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客盈利能力分析等诸多方面，使作业成本很快超越了成本计算本身，成为以价值链分析为基础、服务于企业战略和增值目标的ABM。管理工具是多样的，并各具特色、各有利弊。
关于财务战略
■ Joseph Calandro Jr & Robert Flynn 兰宝英/译
在当今迅速变化的商业社会，成功往往是通过同步运作获得的。事实上，“零库存”的存货控制、改进后的国际化运作、全球研发在许多方面正在成为商业准则。然而，在大多数情况下，财务和战略职责还是相互割裂的。即使被置于组织的同一部门，财务和战略职责也往往由不相干的专业人士分别执行，他们之间很少互动。此外，这些职责的目标、激励以及组织的特性常常是有冲突的。其结果是：决策失误，整体业绩达不到最优。
对财务和战略进行整合可以改变两个学科，也可以从总体上改进企业的经营管理。我们提出了称之为“财务战略”的框架在企业层面上将核心的战略和财务活动在时间上联系起来，从而有助于做出更优的决策，并在企业整体层面上的增进理解和认可。通过把绩效测量纳入到财务战略框架中，两者的联系得到进一步加强。
这一方法的成果包括：
■ 可以明确指导未来生产的战略；
■ 可以更有效分配稀缺资源以实施战略的商业决策
■ 有效且交互式的绩效评估，而不仅仅是进行奖励或处罚。
目前，许多公司通过高度结构化或部门化的组织设计来进行运作和管理。例如，戴姆勒·克莱斯勒公司在1998年进行了大量的调研后发现了这一现象，并认识到企业迫切“需要一个全面的集成式管理系统，以将战略规划、业务计划、绩效管理及人力资源管理整合在一起”。分块的管理可使企业中的各项单独职能易于管理，但无论从技术或者经济角度看，最终都会导致整体的低效率。
为了追求更高的效率，经理人员现在开始采用更加集成和流动式的商务模式。例如，《CFO》杂志进行的研究表明，公司财务从业人员希望在战略的制定上发挥更大的作用。同样，像Kaplan和Norton以及Fruhan这样的学者通过很有创意和可行的方式把战略和绩效考核整合在一起。
这一超越专业化分割的举动还存在于企业层面，因为资本市场日益期望管理者把竞争性举措、风险管理以及与利益相关者的沟通整合在一起。因而需要一个框架，以将财务和战略之类的职能进行更全面而综合的整合。
总体而言，“财务”的目标是在企业内分配稀缺资源，而“战略”意在使企业区别于它的竞争对手。它们的共同之处在于，要使得财务和战略得到适当的执行，都必须基于绩效衡量及方向调整的能力。财务战略把这三者整合在一起，通过把稀缺资源更有效率地配置于目标价值方面，使客户关系得到加强和巩固。
财务战略可以分解为三个基本的阶段：
1、战略制定，即决定如何以独特方式满足客户的喜好。John Hancock公司退休主席及CEO D’Alessandro认为，“取悦客户应该是首席执行官唯一考虑的事情”。举例来说，戴尔计算机的直销模式之所以取得成功，是因为其制定了高度重视终端客户的正确战略并予以实施。戴尔公司第三号办公楼的标志是“重视客户”的标语。
2、资源配置，即为获得客户满意而进行的资金筹集和人员配置的过程。包括外部采购计划，这在今天的全球经济中是一个关键的考虑要素。
３、绩效评估，即评估商业活动的相对成功或失败。经理人员也需要识别战略实施中遇到的障°和机遇，战略伙伴和竞争者。最重要的是，那些为了短期利益而牺牲长期利益的政治上的权宜之计必须谨慎地采取。当我们回顾高利润企业倒闭事件如世通事件时，这一点的重要性就很明确了。
我们的框架的重要之处并不是单个阶段本身，而是企业以何种方式利用它们。考虑可口可乐公司对于导入“新可乐”产品失败的最近回应，以及强生公司1982年不光彩的产品篡改事件的关键性管理，在极端艰难的处境下，两家公司都得到了对其有利的结果，这不能归功于任何一个特殊的部门，而是由于对一系列部门以整合方式进行的运作。财务战略是一个设计用来对这种动态化的跨部门作用进行杠杆放大的框架。
下面我们将对每一个财务战略阶段进行更详细的讨论。接着我们讨论通过整合各个阶段可以带来的好处，如动态管理信息。最后我们简要总结研究结论。
战略制定
在传统上，战略制定大多需要一系列的调查和分析，以给企业指明应努力的目标。最初步骤包括外部环境的调查，这往往是围绕“什么是我们可以更有效或经济地满足的客户需求？”之类的问题而展开。在这里，战略制定者需要辨识公司的优势和劣势，以及面临的市场机会和挑战。
简单来说，战略制定者把外部机会与内部优势相匹配，从而制定出符合逻辑的方向或者战略。接着应进行战略分析，把长远的目标分解成几个短期目标和业务计划，通常包括采取行动的步骤和实施计划。需注意的是，在这些分析中通常不考虑资源配置。
与传统的做法不同，财务战略在战略的制定中就先行考虑与财务整合。例如，要制定稳健战略就必须进行高层次的财务分析，以检验战略假设的有效性。毕竟，商业上的成功，不仅仅是一个企业能否满足顾客的需求，而在于从长远来看该企业能否比它的竞争者更经济地实现这一点。商业上的成功还依赖于整体业绩，而不只是单一业务链或产品的绩效。
波士顿咨询集团创立者和前主席布鲁斯·亨德É指出，成功的企业通常需要不同的产品组成的一个产品组合。战略规划者、财务人员以及产品经理需要管理低增长性产品和高成长性产品之间的紧张关系。低增长性产品能提供大量现金，被称为“现金牛”；而高成长性的产品需要投入大量现金，而且其不一定能成功，被称为“问号”业务。管理这种紧张关系的方法是要彻底了解客户的偏好、竞争性市场、以及制造和交付这两类产品中的成本构成。因此亨德É提出了一个综合性的财务战略方法，即“对变化的经济环境和竞争对手不断变化的行为进行预测”。
不断检查战略方向和行动是成功的一个关键要素，从而也是财务战略方法的一个关键组成部分。正如亨德É所说，“有竞争力的经济体一定会随着规模、成长率以及产品的成熟度的变化而改变”。然而很多企业仍然将战略计划、预算和绩效考核视为每年度才做一次的事情，没有摆在首要位置。结果，这些平常的事务往往成为战略意图的陈述。Hamel和Prahalad（1989年）认为，战略意图包含对期望定位的声明，这可以作为一种激励员工有用的管理工具。但是，这样的声明必须与竞争优势驱动因素相匹配，也必须不断进行监测，以评估公司在实现这一战略意图是成功还是失败。换言之，我们必须从企业可供利用的资源出发正确看待战略，并使战略合理化。
资源配置
战略制定以后，企业必须决定如何配置财务和人力资源来实施它。财务资源的配置涉及到未来现金流量的预测，很多实务界人士和学者都认为这是企业融资中最重要的。未来现金流的预测（以前称为"资本预算"）主要包括估算一项活动的效益和成本或收入与费用，从而确定它在经济是否可行。最流行的方法是净现值法（NPV），内部收益率法（IRR），以及投资回收期法。虽然以上这些方法在技术上都比较简单，要有效地运用可不容易。
通常资本预算的过程如下：由于财务部门未纳入战略规划过程中，财务部会收到战略方案并“要求提供数据”，然后财务分析师构建非常详细的模型，说明该战略方案在各时期的预期成本和收益所产生的预期现金流量。这个过程中似乎非常正确，因为教科书上就是这么写的，然而几乎每个有实务经验的人都知道这只是照本宣科而已，事实并非如此。
净现值法和内部回报率分析在实务中具有很大灵活性，这是该方法如此受欢迎的原因之一。不过，进行分析的人必须进行一些假设，这往往由财务分析人员来做。
一个财务分析人员看过战略方案，并不意味着他提出的模型就能精确捕捉到该战略在整个时期的成本收益的变化情况。因此，战略与财务之间出现割裂，从而导致资本预算的过程中沦为一种数字练习，而不再是对为了创造价值的战略举措的定量评估。
在为战略而进行人力资源的配置时，也常常遇到类似的困难。举例来说，在进行人员配备时有多少公司是经过资本预算那样的过程？人力资源的配置往往是基于个人原因，例如喜好，官僚或政治方面的考虑，以及可用性。虽然个人特征和可用性都是重要的考虑因素，分析阶段的目的是针对战略方案分配最有效地配置人力资源，以确保其成功。
资本预算和人力资源配置过程经常独立进行的，这使得问题进一步复杂化。因而资本预算和人力资源配置之间也出现了割裂，为实施一项战略而进行的人力资源配置，也许并不能产生财务模型中的现金流量。因此，价值链在各阶段之间很少出现理论所设想的那样的平稳而线性地变化。参考图1 。
图1：价值链——理论和实践
a.价值链（理论）
战略
资本预算
人力资源配置战略
实施
b.价值链（实践）
战略
资本预算
人力资源配置战略
实施
财务战略中的资源配置有所不同。首先，由于财务人员参与战略的制定，他们能清楚地认识到了战略的细微差别和预期效益和成本的假设。因此，在资本预算过程中，这些假设可以用模型实际地表示出来，并与既定的战略保持一致。同样，战略专家也参与到整个资本预算过程，以确认关键的假设，并确保财务模模型的构建与战略保持一致。
在财务分析人员与战略人员高度互动的情况下，资本预算的过程成为一个战略计划过程的逻辑延伸，而不再作为一项独立的任务。不幸的是，这在目前通常还不多见。这种方法可以通过图2来说明。
图2：战略与资本预算的连接
战
略
效益动因
成本动因
折现率
资本预算
当资本预算编制好以后，必须予以执行，以产生预期的现金流量。从财务战略的角度看，资本预算变成人力资源的筛选过程中运用的一个工具。在为实施战略而进行人力配置时，必须基于期望他们的技能将有助于战略的成功实施，这是合乎逻辑的。换言之，一旦效益和成本动因被识别并模型化，就能根据员工对放大效益动因与控制成本动因的能力来进行人力配置，以增加成功概率。这个过程也可以用图3来说明。
图3：人力资源配置
效益动因
成本动因
谁最有能力放大效益动因？
谁最有能力最小化成本动因？
人力资源配置
这样财务战略框架下人力资源的选择与资本预算结合起来，而它这本身又与战略结合在一起。结果价值链更趋于线性，而不是经常在实践中看到的存在脱节的价值链，如图1所示。例如，通用电气和强生公司长期以来就是这样做的，他们在很长时期的优异绩效是这一方法的生动写照。
绩效评估
像安然这样的公司倒闭事件，说明有必要采取强有力的互动式绩效评估（与控制）系统，以确保业务活动既符合公司战略，又遵循所有适用的法律法规。因此准确地衡量和管理绩效是财务战略第三个阶段，并参与评估为执行战略而进行的经营活动。绩效评估从逻辑上延续了资本预算，这意味着我们用来评估业绩的指标是基于主要的和滞后指标，这些指标可以反映被执行战略的预期收益和成本，正如体现在资本预算模型中的一样。
举例来说，假定有一个为期三年的战略方案，预算15000000美元，目标的投资回报率（ROI）是15％。在一段时间内管理这项战略方案的高点和低点是极其困难的。可以运用资本预算中的领先与滞后指标——如市场营销活动、阶段性业绩和客户满意度调查等、定期的投资回报率的指标、销售目标和预算差异等——来协助战略的成功实施。
在财务战略框架中，绩效评估成为又一个合乎逻辑的战略延伸。换言之，基于资本预算的关键衡量指标可以评估人们是否成功地执行了战略，以及在多大程度上取得成功。
一旦最终绩效评估完毕，财务战略过程就重新启动，即伴随着一项新战略的制定，应开始分配新的资源，并选择新的业绩评价指标。通过持续注重满足客户的喜好，并实行与竞争者有差异的战略，这个循环可以帮助企业实现更好的绩效。它还有助于把焦点从短期盈余的管理转移到长期价值的创造。
财务战略
每个商学院的学生都会很快学会商业的基本前提：“决定你想做什么事（制定战略），并分配财力和人力来执行，然后在期末看看你获得或失去了什么，即利润或亏损”。从根本上说，这个方式是描述性的，但它不是动态的。
许多首席执行官和投资分析家似乎都喜欢条块分割的组织设计，这是可想而知的，因为这种设计使企业更容易理解和管理。举例来说，如果调配资金的整个流程都“属于”首席财务官负责的话，调配资金就很容易了。同样，人力资源都由人力资源部门管理的情况下，就很容易做出人事任免的决策了。
这种条块分割的做法，毫无疑问有助于职责的分配和理解，但在目前这样环境变化剧烈的时代，这种视野狭窄的做法是相当不利的。而且业务上的条块分割会导致代理成本上升，因为管理者和员工的为了单个部门或岗位的利益而竞争，即使牺牲企业的长期利益也在所不惜。
我们提出的关键而具革命性的整合是针对这样一个事实，即财务战略的三个阶段并非条块分割下的各自为政的职能性行为，而是作为一个总体进程的关键要素。例如，著名的管理者SandyWeill与Warren Buffett展示了这种方法是如何让他们的企业——花旗集团与伯克希尔·哈撒韦公司——长期取得巨大成功的。然而，许多管理者仍依赖于传统的条块分割式过程运作企业，以避免曾发生过的战略上的失误，例如迪斯尼。
那些成功地把战略、资源配置和绩效评估结合在一起的公司，从长远来看在公司的内部和外部均创造了价值。举例来说，投资者和其他利益相关者在分析一个企业时，会着眼于企业的一致性和核心竞争力。当管理层对企业盈利、可持续性及成长性描绘出一个经过深思熟虑的以及清晰的愿景，从而创立出一个企业品牌时，投资者会给予高度评价。历史的例子包括花旗集团和伯克希尔哈撒韦公司，还有通用电气公司、可口可乐公司、强生公司、微软及戴尔。
在企业内部，管理者发现，一旦整个企业可以方便获得战略、资源和绩效考核的信息，使得员工能够及时做出回应，从而提高工作效率和组织效能。例如，哈拉斯娱乐公司为了加强客户服务而整合其战略，通过分场地现金管理系统，使得出纳可以根据收银员每日对现金需求的分析结果来妥善分配现金。采用这种集成式方法对战略和融资进行管理，哈拉斯的销售收入和利润在过去十年中增加了两倍。然而，也许更重要的是，哈拉斯的行动为它的经理人提供了未来可以利用的宝贵信息。战略、财务和绩效信息的连接是哈拉斯公司获得的主要利益，这对财务战略方法的优势也作了一个有力的说明。
三个财务战略阶段中的每一个阶段都以一种基本的方式在时间上连接在一块：战略的制定涉及到未来的生产，资源的分配涉及到目前被保护的财力和人力资源的利用，而绩效评估基本上反映了过去发生的事情。当财务战略阶段随时间循环时，这种时间上的连接产生了大量的信息。有效地利用这一信息可以被看作是一个“双回路”学习的例子（见图4）。
图4：财务战略反馈环
战略制定
绩效评估
资源配置
为说明以上情况，财务战略反馈环是战略与绩效考核之间的连接，因而是一个非常强大的信息来源。不幸的是，正如历史表明的那样，这方面的资料来源是很少受到关注和利用。而那些有效利用这一信息源的公司则成为最成功的公司，其中包括通用电气，强生和微软。
总之，财务战略型企业的成功是根据其自身的能力发展、保持并加强竞争优势的结果，不仅取决于个别产品线，而且取决于他们对潜在的市场机会和威胁的信息进行有效分析和行动的能力。
结论
财务战略可以宽泛地定义为一种跨领域的方法，这种方法可以在一个企业内更有效地分配稀缺的资源，以便更好或更经济地满足客户的动态偏好。该框架有三个统一的阶段——战略制定、资源配置和绩效考核——它们在时间上是相互连贯的。为总结和应用的目的，每一阶段的本质可以通过以下问题来体现：
1、一个企业怎样才能更好或更经济地满足客户的偏好？
2、为实施战略方案而进行筹资和获取人力资源的最有效的方式是什么？
3、战略方案以及所采取的战术行为是否成功？原因何在？
财务战略框架的关键点在于，随着时间的推移，战略、资源配置和绩效评估之间的互动比他们各自独立运作可以创造更多的价值。这并不意味着不再需要财务、战略和绩效评估方面的专业职能，这种技能在现在和将来仍然是非常重要的。然而，在经营管理层面上，取得成功所需要的视角甚广，远远超过任何一个专业领域所能提供的。
为了在我们的框架中展示这一点，可观察图5。图中的每个交叉处表示财务战略的衔接。这些衔接产生了动态的协同和信息，可供高级管理人员用来进行杠杆放大以及资本化，以创造价值。
财务战略反馈回路是我们的方法中信息和学习的组成部分。该回路基本º盖对前一个财务战略阶段中知识的记录和应用，这可以用下列的问题来表述：
1、在前一个财务战略循环中我们学到了什么？
2、我们如何利用这种知识，来提高当前的战略制定、资源分配和绩效评估的成效？
学习型组织的效率是众所周知的，这类组织产生的示范性成果也一样，如通用电气公司和强生公司的例子所示。而相对来说较少有公司能够一直取得这样的成绩。我们相信将会有更多像哈拉斯娱乐公司一样的财务战略型公司出现，并取得类似的绩效。
图5：财务战略衔接
战略制定
绩效评估
资源配置
作者简介：
Joseph Calandro Jr是IBM商业咨询部门的管理咨询顾问，以及美国康涅狄格大学金融系教师。
Robert Flynn是美国康涅狄格州保险与金融服务联盟的执行董事。
财务管理战略新思维及其活动的开展
——谋求持续提升企业价值，规划财务管理战略行为
■ 上海视野经济研究所 杨立国
一．财务管理战略一般思维：谋求企业资金均衡流动
对于什么是财务管理战略?（以下简称财务战略），财务战略的本质是什么？国内理论界研究的时间并不长，也未形成一个统一的定义。从既有的研究成果看，大多基于资金运动理论来阐述财务管理和财务战略。国内权威教科书大多认为财务管理是对资金运动的管理，包括如何获取资金（融资）；如何使用资金（对外投资、固定资产投资、营运资本投资等）；如何分配收益等环节的管理。为此，很多学者顺理成章地将财务战略界定为关于资金长期均衡流动的战略性决策行为，即日常财务管理侧重研究资金的短期决策，追求资金链的短期平衡；财务战略侧重研究资金的长期决策，追求资金链的长期平衡。如刘志远教授认为“财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性谋划，并确保其执行过程”；魏明海教授认为“财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使资金长期、均衡、有效地流转和配置为标准，以维持企业长期盈利能力为目标的战略性思维和决策活动”。以上观点，都是以资金管理为中心界定财务战略，具有以下局限性：
1.从内º上讲，偏离了企业管理和财务管理的目标。
理论界基本公认，财务管理的目标与企业的目标是一致的。首先是基于资源均衡的企业价值最大化，再者是基于制度均衡的以股东价值最大化为核心利益相关者价值最大化。股东价值最大化即谋求股东投入企业资本的最大程度的增值，这也是股东办企业的基本出发点。虽然对股东价值如何最大化，是否最大化不好进行评价，但至少有两点应该是明确的：一是股东价值最少要保值，不能贬值，因此企业要赢利，不能亏损；二是股东的出资要增值，并且增加的价值必须超过其出资的机会成本，因此企业不能只是获取会计利润，还应获取经济利润（EVA），否则从机会成本的角度看，企业的出资还是贬值了。与此同时，不光要考虑股东的利益，也关注其他相关者利益，如员工、政府、社区、客户、供应商等。企业价值最大化是所有利益相关者共同努力把企业这块蛋糕做大，使企业在资本市场上有最好的卖价或在未来有更多的收益，然后大家共同从做大的蛋糕中获益，因此，从这个角度看，企业价值最大化和股东价值最大化本质是相同的。
资金的均衡有效流动是企业生存的前提和发展的基础，一个企业保证其资金链不断裂是财务管理者要做的首要工作。但是，资金的均衡并不保证企业是在不断发展和增值的，一个在资金上“以收抵支，收支平衡”企业的资本可能并没有加，因为这个企业的经营不一定创造了利润，特别是经济利润。“现金”和“利润”是两个相互关联又迥然不同的两个概念，现金平衡是企业生存的前提，创造利润是企业发展的标志。企业的风险在现金，而企业的能力在利润，一个企业只有不断地创造利润，其现金的获取才有最长远的保障，企业的价值才会不断的增值。因此，财务战略作为对一个企业财务管理的长远的战略性的谋划，其追求的应是提升企业的价值创造能力，而不仅仅是资金的长期均衡。即资金长期均衡有效地流动是企业价值最大化的必要条件而非充分条件，因此，将其作为财务战略的本质，偏离了企业和财务管理的最终目标。
2.从外延上讲，不能反映财务管理的全貌。
众所周知，筹资、投资、分配等资金管理是财务管理的主要工作，但并非全部。一个企业的财务管理除了考虑如何获取和配置财务资源（这里主要指现金），还有许多事情要做。如应考虑财权的配置和财务关系的协调：财权配置既包括在法人治理层面（股东会、董事会、监事会、经理层）的财权分配，也包括企业集团中母子公司之间、总分公司之间财权的分配；财务关系的协调除了企业内部因财权分配应建立起一套激励约束机制外，还包括企业与外部利益相关方财务关系的协调。财权配置和财务关系的协调就是要建立一套财务治理机制，包括内部财务治理和外部财务治理。另外，企业还应对财务信息的生成和披露进行管理，如会计核算方法、会计政策制定、会计信息（包括法定会计信息和管理会计信息）的分析、使用和披露等，以满足企业内外部利益相关者对财务信息的要求。除此之外，企业还应考虑如何对资源的配置过程进行控制。控制是两方面的，一是如何提高资源的使用效率，二是如何降低资源配置和使用过程中的风险。由此可见，广义的财务管理的内容除了现金管理外，还有财务治理、会计管理、资源控制等多方面的内容。因此，综上可知，财务战略作为全局性的战略性财务行为，仅仅考虑资金的均衡流动是不完全的，而应从多个纬度去考虑企业的价值增值。
二．财务管理战略新思维：谋求企业价值的持续提升
财务管理的目标是实现企业价值最大化，那么财务战略的目标就是用更长远的目光，从更宽广的视角，也就是说从战略的角度去思考和规划企业的财务管理行为，以实现企业的价值最大化。因此，财务战略也就是在企业战略的统筹下，为谋求企业价值的持续提升，而进行的战略性财务思维和行为。
财务管理的本质是提升企业价值。提升企业价值一方面指企业不断赢利，当然不断赢利须以不断获取正的现金净流量为支撑（如应收账款应及时回收）；另一方面企业的赢利必须超过资本成本，即要获得经济利润（EVA持续改善），从而促使企业价值不断增长；最后，要防范企业发展过程中风险的不断累积和恶化，从而损害企业价值。因此提升企业价值一般包含以下三个方面的内容：
1.创造企业价值。即财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。
2.支持企业价值。即财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持；通过深度财务分析剖析企业经营管理中存在的问题，提出管理改进的方向；通过财务治理合理配置财权，建立良好的激励约束机制等等。
3. 保持企业价值。即财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售、研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控；通过开展风险管理及时识别风险、评估风险、应对和控制风险，使企业风险处于管理当局可承受范围之内；通过建立财务预警体系，及时发现风险征兆并提示管理层采取行动；通过审计活动监督与纠正不合理的财务与管理行为等等。
财务战略的本质是持续提升企业价值，即长期地不断地促进企业价值的不断增值，不能仅考虑短期行为，而应着眼于长远。因此，我们应从价值提升，也就是价值创造、价值支持和价值保持的角度去战略性的规划和开展我们的财务管理活动，实现企业目标。这样，才能真正发挥财务管理在企业管理中的核心地位。
三．财务管理战略活动的开展
１.财务管理战略活动的内容
陈国庆博士在《新财务理论构建的探索研究》中提出：“财不仅是指现金，而是指资源的非实物表现形式即现金、信息、契约等。财务或财务活动是企业资源配置过程中非实物表现形式的集合。”并由此提出财务是现金、信息和契约的函数。从以上对财务的定义出发，财务活动包括现金活动、信息活动、契约活动及对这三类活动进行控制等四个方面的内容，因此从这个角度看，为持续有效地提升企业价值，财务管理战略一般包括以下四个方面的战略行为：
a.现金视角下的财务战略：现金管理战略。即一般思维下的财务战略，是为了资金长期均衡流动而实施的融资、投资、资产运营、收益分配、税收筹划等战略行为，主要是从战略上解决如何获取现金资源，如何使用和分配现金资源，是创造企业价值的主体战略。
b.信息视角下的财务战略：会计管理战略。包括会计组织和人才建设，会计核算，会计政策和制度管理，会计信息管理等战略行为。会计管理战略主要是为了解决财务会计信息合理的生成、分析、使用、传递和披露，是支持企业价值的主体战略。
c.契约视角下的财务战略：财务治理战略。包括财权的配置和财务关系的协调，宏观层面是指各利益相关者之间财权的配置和财务关系的协调，微观层面是指总部与分部之间，母公司与子公司之间在财务组织与人员安排、资金管理、预算目标确定、绩效考评、会计政策制定、会计信息使用、内外部审计等财权配置和财务关系的协调。其本质是通过建立一种契约网络，解决企业内外各财务主体间的权力分配和激励约束机制问题。企业制定并实施一套很好的财务治理战略，既有利于提高资源的整体配置效率，也有利于控制企业的风险，因此其即是支持企业价值的主体战略，也是保持企业价值的主体战略。
d.控制视角下的财务战略：控制管理战略。包括预算管理、成本管理、价格管理、财务参与业务循环管理、内部控制、风险管理等战略行为。其本质是对现金资源配置及现金配置背后的信息、契约关系配置的过程控制和风险控制，是创造企业价值和保持企业价值的主体战略。
因此，财务管理战略的本质也可以说是通过对现金、信息、契约等行为的战略规划和控制来持续地提升企业价值。财务管理战略的内º和外延分布（见图１）所示：
财务战略：
持续提升企业价值
创造企业价值
支持企业价值
保持企业价值
现金管理战略
控制管理战略
控制管理战略
财务治理战略
财务治理战略
会计管理战略
２.财务管理战略开展的一般流程
为了有效开展财务管理战略，以持续提升企业价值，企业在制定和实施财务管理战略工作不能仅从财务系统自身的需求出发，单纯的“就财务论财务”。一方面，财务战略要在企业总体战略的统领下进行，财务战略不能成为“独行侠”，另一方面财务战略但也不能不顾环境的影响和过分超越企业的财务管理现状，犹如“空中楼阁”。财务战略的制定和开展必须考虑以下因素：
a.适应企业内外部环境。战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。这些因素主要有：外部环境：包括国家宏观经济形势、行业环境、区域环境、融资环境、投资环境、税收环境、外部治理环境、企业地位等。
内部环境：包括企业发展阶段、发展战略、治理结构、组织模式、企业文化等。
b.匹配企业发展战略。一个企业不同的发展战略就会引发不同的财务行为，财务管理战略作为企业总体发展战略下的分战略，必须匹配和支撑总体战略的需要。这样才会形成战略向心力和战略合力，驱动朝着既定的目标前进。当然，财务管理战略在制定过程中也可能反过来修正企业发展战略，如通过预测最大现金流量发现不能支撑企业战略的实施，则可能要求企业修正战略，如削减或延迟战略投资活动，改变投资方式等。需要说明的是，企业发展战略本身也属于内部环境因素，但由于其特殊性，故这里单列出来说明。
c.基于企业财务管理现状出发。财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。
综合以上因素，结合财务管理战略的主要内容，财务管理战略的开展应遵循以下流程（见图２）：
财务管理现状评估
² 财务治理评估
² 会计管理评估
² 现金管理评估
² 控制管理评估
财务管理战略环境分析
² 外部环境分析
² 内部环境分析
财务管理战略总体定位
² 目标定位
² 总体思路
关键财务管理战略形成
² 财务治理战略
² 融资战略
² 税收战略
² 。。。
财务管理战略实施
² 制定实施规划
² 分阶段推行
² 定期评价
财务管理系统规划
² 财务治理规划
² 会计管理规划
² 现金管理规划
² 控制管理规划
企业发展战略分析
² 总体战略分析
² 业务单元战略分析
a.开展财务战略环境分析。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。
b.评估企业财务管理现状。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。根据财务管理的外延，可从财务治理、会计管理、现金管理、控制管理四个角度进行评估。
c.明确财务战略的总体定位。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统去规划企业的财务管理行为。
d.系统规划财务管理战略行为。在财务战略总目标的指导下，从财务治理、会计管理、现金管理、控制管理角度系统的规划企业的财务管理行为，这是制定财务管理战略的主体。
e.梳理关键财务战略。企业的人力、物力、时间、资金等资源总是有限的，矛盾也总是有主要和次要之分的。因此企业应从众多的财务战略行为中梳理出对企业来说最关键、重要、紧迫的战略，以进行重点关注、优先实施。
f.财务管理战略实施。企业在系统规划自己的财务管理战略活动并梳理出关键财务战略后，应制定财务战略的是实施计划，分阶段进行战术细化和落实。需要说明的是，企业还应建立财务战略评价机制，定期评价环境的变化和财务战略的实施效果，必要时修正甚至调整企业的财务战略。
实证
开滦财务战略案例分析
上海视野经济研究所 吕婧
【案例背景】
开滦集团公司作为一个百年老国有工业企业，从诞生之日起，就具备了现代工业企业的雏型，尤其是改革开放以后，开滦集团公司逐步向着一个真正意义上的现代企业迈进。
尤其是开滦集团公司“十一五”规划以来，将是发展史上极为关键的时期。其“十一五”规划明确提出了跨越式发展的宏伟目标，即：把开滦集团公司建设成为结构合理、技术先进、管理科学、面向两个市场、具有较强竞争能力、国内一流的“四跨”（跨地区、跨行业、跨所有制、跨国）型国有控股现代企业集团。围绕“十一五”目标，开滦集团公司将全力以赴贯彻“调整、转型、做精、做强”总体战略思想。
然而，开滦集团有以下三方面的问题：
1、开滦集团公司发展战略中缺少财务管理战略这一重要部分；
2、开滦集团公司明确的发展战略和十一五规划需要财务管理战略进行支撑；
3、开滦集团公司希望从战略的角度系统地规划集团的财务管理活动，提升集团财务管理水平，规避集团财务风险。
在此背景下，开滦集团公司邀请上海视野经济研究所组成“开滦集团公司财务战略课题组”，评价开滦集团公司财务管理现状，研究开滦集团公司具体环境，制定“开滦（集团）有限责任公司财务战略”。在遵循开滦集团公司“十一五”规划和集团发展战略基础上，积极探索财务管理新思想、新模式、新办法，以支持集团“十一五”规划目标和中长期目标实现。
【案例设计思路】
视野就开滦的整体情况分为以下几个阶段进行具体的设计操作，如下图所示：
财务管理
现状评估
² 财务治理评估
² 会计管理评估
² 现金管理评估
² 控制管理评估
财务管理战略
环境分析
² 外部环境分析
² 内部环境分析
财务管理战略
总体定位
² 总体目标
² 总体思路
财务管理战略
实施
² 制定实施规划
² 分阶段推行
财务管理战略
制定
² 财务治理战略
² 会计管理战略
² 现金管理战略
² 控制管理战略
财务管理战略
理论支撑
² 现代企业财务管理
² 现代企业财务管理战略
第一步：开展财务战略环境分析。
1、对企业外部环境如宏观经济形势、行业环境、区域环境、投融资环境等方面进行详细的分析，通过分析得出：开滦集团公司必须加强政策研究、投融资管理研究，成本管理研究等方面的具体研究工作。
2、对企业内部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的要素进行详细分析，通过分析得出：开滦集团公司必须加强对投资流程关键点的控制，必须针对不同子公司的特点选择不同的财务治理模式等工作，同时集团还需尽早在总体战略的指导下调整组织，明确定位。
第二步：评估企业财务管理现状。
系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估为财务战略的制定奠定基础。根据财务管理的外延，从财务治理、会计管理、现金管理、控制管理四个角度进行了详细而全面的评估，发现开滦集团公司在资金的集中管控、集团会计政策的统一管理、会计制度的建设、会计信息的生成与传递、营运资本管理等方面做的较好；而在构建适合不同管控对象的多元财务治理模式、研究多元融资渠道、从体制和流程上加强投资管理等方面需要重点加强。
第三步：明确财务战略的总体定位。
财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划企业的财务管理行为。通过环境分析和现状评估，制定了企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。
第四步：制定财务战略。
上海视野在财务战略总目标的指导下，从财务治理、会计管理、现金管理、控制管理角度系统的规划企业的财务战略行为，主要制定了集团现金管理战略，包括融资管理战略、投资管理战略和税收筹划战略等分战略；集团财务治理战略，主要包括对各子公司、各子分公司、各参股公司等的财务治理模式；集团控制管理战略，主要包括预算管理战略、成本管理战略和财务风险管理战略等分战略；集团会计管理战略，主要包括会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略和财务文化战略等分战略的各战略的详细而全面的设计方案。并且企业从众多的财务战略行为中梳理出对企业来说最关键、重要、紧迫的战略，以进行重点关注、优先实施。
第五步：财务战略实施、评价与调整。
在该财务战略实施前，开滦集团为确定其可行性，特邀请了国内财政界、咨询界、政府机构、行业组织的代表人物进行专家评审。通过严格的专家评审以后，该方案得到了专家们的高度认同，所以开滦集团正式开始进入实施环节，并且有计划地组织财务战略的实施，同时对实施过程进行严格的考核，从而使财务战略真正“落地”。与此同时，还定期评价财务战略的环境和实施效果，适时采取调整措施，以保证财务战略的“柔性”和正确方向。由此，根据发展战略的影响、效果的影响、紧迫性和关重性影响、现状的影响还制定了财务战略实施进度、实施总体安排、以及确立了开滦集团财务战略实施责任与考核。
战略实施过程中一定要协调企业与环境之间关系的有机系统，必须保持“柔性”的特点，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的重要支撑和关键后盾，因此，开滦集团公司也要实行“柔性财务战略”，即在财务战略实施过程中，定期评价财务战略环境，根据变化了的环境适时调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致。
转自《财务与管理》2008年第1期 （上海视野经济研究所主办）
