“一个人首先要忠诚和热爱自己的工作和自己所在的土地，才会去刻苦钻研，积极创新，直面挑战，勇于实践；才能在平凡的岗位上做出成绩，在平淡的工作中感受乐趣，从而实现自己的人生价值。”杨柏樟同志这样说。在这钱江之畔，敢喝头口水的“弄潮儿”精神孕育了中国著名民营企业――传化集团。全国杰出会计工作者杨柏樟就在这个集团里成长、谱歌。
近20个春秋过去了，传化集团用实实在在的业绩，谱写出了生动华丽的篇章。提及每一个篇章，集团董事长徐冠巨总是讲着一句话：“离不开传化人的智慧和努力。”传化的舞台越来越大，她不断吸引和激发着更多传化人的智慧。而杨柏樟便是其中一位。他的智慧在于他的学习、创新、决策和文化的整合力。而这又是建立在他对财会工作以及他所在传化集团的热爱和忠诚。
学习――苦练内功不放松
杨柏樟认为：“学习是为了练内功，一个人的学习能力就是他的竞争能力。”他主张“通过学习的变革，实现管理的变革，适应不断变化环境的挑战。”
他在财会岗位上已经工作了30多年，从一开始的乡镇企业，到后来的国有企业，再到私营企业，虽然同样是财会工作，但他一直在进行比较、借鉴，提取共性的有价值的经验，学习新知识，不断剔除不适应的东西，融汇贯通，走向成功。他潜心钻研财政部颁布的会计准则和企业会计制度，新税收法规政策等，积极参加国家财税部门、国家会计学院、行业协会等单位举办的培训。并且运用自己掌握的丰富理论知识，结合传化集团的实践与经验，先后在《浙江财税与会计》、《浙江总会计师》等杂志发表《民营企业的发展与财务管理》、《运用现代信息手段，转变企业财务管理模式》等论文多篇，其中有两篇被浙江省会计学会评为学术论文二等奖，有四篇被经济科学出版社出版的《成功企业财务运作经验》一书录用。他还参与了立信会计出版社出版的《全面预算管理》一书的编写，并将《构筑民营企业特色的全面预算体系》一文编入其中。同时还组织撰写了《传化集团信息化管理汇报材料》和《传化物流企业的财务信息化应用》等论文在省总会计师协会作为学术研讨。撰写的《民营企业中统计的应用和发展》一文获杭州市统计局、统计学会三等奖。
用扎实的理论知识来“武装”头脑，这是能力提升的前提，在他的带头影响下，集团财务战线员工都积极报考财会专业职称，撰写应用论文并频频获奖。
随着集团产业多元化，杨柏樟对自己及集团财会工作人员提出了“二专”要求，即过硬的“专业素质”、“专业技能”。他每年要为财务人员提供参加各种学习培训的机会，除了自己亲自上阵进行系列培训外，因地制宜，灵活多样，采用“走出去、请进来、内部互学”方式来达到互动和不断提高。他先后组织团队到一些财务管理较好的大型企业实地考察学习，多次组织财会人员参加由专家、教授、博士主讲的短期培训班，提高会计人员的管理水平；他聘请著名教授、专家担任顾问，为会计人员现场辅导；他强调财会人员要坚持自学，参加各种业务考试，并把自我学习列入了工作考核内容。在杨柏樟同志的鼓励下，有多名会计参加了浙江大学和浙江财经学院的在职研究生学习，并通过了中级职称考试。正因为在集团财会队伍内形成了良好的学习习惯和氛围，几年来财会人员的整体素质得到很大的提高。传化集团财会管理工作先后获得省、市、区银行系统、税务系统等多项荣誉，获得政府、投资者的充分肯定。
创新――独特路径创发展
追求创新已成为企业永恒的主题。世界上不存在一成不变的管理思路和模式，谁不断创新，谁就能赢得生存和发展。在传化集团的财会工作中，杨柏樟提出并实现了三大管理创新。
首先是管理观念创新。杨柏樟进入传化不久，就提出了“企业管理以财务管理为中心”的思想和理念。这一理念被写进公司年度工作纲要的指导思想，并得到充分的应用和实践。这一理念也得到了公司上下的广泛认同，对各下属公司的考核有70％以上是财务指标，在整个绩效评价体系中以数据说话。在这一管理思想的指导下，公司建立和完善了一套科学的、切合集团化管理实际的、对子公司激励效果较好的评价体系，并开展了全面预算管理、目标成本和现金流管理等系列管理活动，直接创造效益上亿元，并连续6年来被银行系统评为黄金客户和AAA级信用企业，有效地促进了企业持续、健康的发展，在全省民营企业中起到了表率作用。
杨柏樟通过财务理念在管理思路中的运用，使企业员工成为各自岗位的“成本小行家”，普遍“斤斤计较”。杨柏樟对他的团队成员说：公司所有员工都学会算帐，有成本意识，那我们的工作就到家了。
其次是管理手段创新。随着市场经济的不断深入和信息化时代的到来，企业管理对会计核算质量和会计信息的及时性要求越来越高，对会计信息的需求越来越大。为此，杨柏樟经过与他的团队成员对此的论证，着手管理手段创新，决定实行会计核算信息化。在浙江率先引进了较为先进的集财务和购、销、存为一体的管理软件，并与防伪税控接口，将原材料入库、领用到成品完工交仓、销售开单发货、财务结算、再到帐户处理等实行了一体化的自动结转。这一软件的应用，使会计核算（包括成本核算）质量得到大大提高，减少了会计失真现象，缩短了传统会计核算对企业资金运动过程信息传递的时间和空间，实现了实时跟踪，使管理者能及时全面了解企业经营的最新情况，提高了经营者的决策效率，公司多年被评为纳税诚信企业。杨柏樟根据产业新需求，积极进行财务新模式的探索。如2002年，传化集团正式进军物流产业，投资3亿元动工兴建了现代大型综合性物流企业。作为我省首个现代化的物流基地，设置了信息管理、交易、专业仓储、专业运输、、转运和流通配送六大中心。发展现代物流，信息是根本，物流基地为此建立了功能强大的信息网络系统，贯穿于六大中心。与此同时，杨柏樟对物流财务模式也进行创新。从物流筹建到正式运作，杨柏樟亲自抓财务组织机构和岗位设置，协调开票、结算、运作、税收、银行等各环节的业务。目前，物流财务与网络信息相互渗透，利用网络信息进行各种核算、控制和管理，已成为传化物流财务管理的一大特色。
再次是管理方法创新。随着传化集团从之前的化工产业向物流、高科技农业拓展，形成了跨领域、跨行业、多种资本结构的综合型企业集团。财务管理如何适应这一发展新形势，保持集团放而不散、活而不乱，使财务管理逐步达到规范化、系统化、精细化，是摆在管理者面前急待解决的问题。为了解决各级财务监督问题，杨柏樟提出在集团内实行会计委派制（除上市公司外），并以每月例会制、遇问题即时汇报制、派驻人员进“班子”、工作绩效目标考核制等多种措施保证委派的成功。
开始提出会计委派制，很多人感到疑惑，会不会成为空架子？但会计委派制实施数年来，在强化集团财务管理中起到了较大的作用，体现在：一是派驻人员在财务处理中有绝对权力，通过进入被派驻企业的经营管理班子，参与经营决策；二是减少了被派驻企业经营者对财务的过分干预，保证了财务信息的质量；三是保证了集团与子公司之间的信息对称，实时、有效的沟通和监控。在这一管理方式的影响下，公司各管理部门都积极参照，实行条线管理制、业务专员制、每日例会制等，实现了集团管理的“木桶原理”要求，推动了整体绩效目标管理的开展。
决策―运筹帷幄出谋划
随着市场进入领域的不断放宽，市场准入的法律法规、标准管理体系不断完善，民营企业面临着进入新领域和规范经营的挑战。民营企业需要从世界、产业、行业发展状况来审视自身企业的定位，制定科学的发展战略。危机和机遇并存，馅饼和陷阱并存。对此，杨柏樟提出“不迷惑、不盲从，有所为、有所不为，慎重考虑自己的决策方式”的观点。要求在经营决策中善于做好“加减法”，这个“加减法”就是投资取舍。作为传化集团决策层的一员，他考虑更多的是如何与集团战略规划相结合，充分挖掘和利用积聚的资源，获取行业高额回报和资本运作收益。
由于公司管理以财务为中心的思想得到较好的落实，财务的功能得到进一步的放大，徐冠巨董事长提出“凡事有数据的地方都是财务部门要管的地方”，财务在公司的发展和管理推进中发挥的作用越来越大。
首先，杨柏樟要求财务部门做好做细分析工作，给决策者提供依据。如每日上午10点钟以前，财务部门要统计前一天集团所属各公司的产值、产量、发货、收付款、应收款、资金余额等信息，与计划进行比较，按进度作出分析，通过办公自动化系统向集团高层领导报告，让集团领导及时掌握企业的生产经营情况和资金运营动态。外部通过对产品市场占有率、市场同类产品结构、消费趋向、产品价格趋势、同行规模、效益状况指标等进行分析预测，提出相应对策。这里，重要的是将事后分析和事中控制紧密结合，并在财务分析中实现财务信息与统计信息的有机结合，为领导提供决策依据。
其次，他积极参与经营决策。一方面，他作为决策层成员积极献计献策。如他在制定年度工作纲要时提出了“一个中心、四个转变”的工作建议，即“企业以效益为中心，企业管理向以财务管理为中心转变，生产经营向生产经营与资本经营相结合转变，集团统一分配向按绩效分配转变，项目投资向项目和科技投资相结合转变”，集团公司采纳了这一建议，立即在当年对下属制品公司进行股份制改革，并确定由他担任改制小组组长。经过集团各部门协调合作，杨柏樟和他的团队克服财务、产权等方面种种困难，解决大量历史遗留问题，使传化股份于2004年在深圳证券交易所行∑笠蛋宄晒ι鲜小＝昀矗斡肓诵矶嘞钅康穆壑ぁ⒎治觥⒀芯亢途霾摺Ｓ绕涫嵌砸恍┙洗笙钅康耐蹲剩苁腔嵬酒渌斓记赘跋殖】疾臁⒀芯浚竦玫谝皇肿柿希缓蟠硬莆竦慕嵌忍岢鲎约旱囊饧徒ㄒ椤＝鲈?004年度和2005年上半年，因他提出意见而被否决的对外投资项目就有六个，成功的有四个。如在收购新安化工工作中，他全程负责财务总协调，项目进展非常顺利，这个项目的成功将是传化发展史上又一重要里程碑。杨柏樟认为，“集团公司发展到一定的时候，规模化经营开始，从产品经营向资本经营提升，有时会出现超常规发展和快速扩张。当企业规模扩张和企业的资本实力不相适应的时候，企业怎样去提高自身的资本运筹能力，包括资金短缺的矛盾怎么解决？投资项目怎样管理？财务怎样建立风险控制机制？这是大企业集团普遍存在的问题。作为财务工作人员，一定要当好参谋长，为企业的健康经营与科学决策起到保驾护航的作用，要考虑投资的组合及现金流，有进有退，做好加减法，规避风险”。运筹帷幄之中、决胜千里之外、高瞻远瞩、扬长避短、科学决策，这是杨柏樟在参与决策工作中的准则和自我要求。
文化——贵在清醒志高远
“诚实、务实、创新、发展”，这八个字已深扎在传化人的心里，因为这是传化文化的内涵，象征着传化人的气质。遵循这样的气质，杨柏樟也在财务工作中渗透“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假帐”的诚信文化。他在各种场合都坚定地说，我们所提倡的财务文化就是会计人员要对公司负责，子公司财务要对集团公司负责，同时要对社会、国家负责．也就是说，会计人员向公司老总讲诚信，反映的会计信息是真实的；子公司对集团公司讲诚信，所反映的财务信息也应当是真实的；还有企业向税务部门、统计部门、国家其他经济管理部门和银行提供的财务报表数字也要讲诚信。我们始终坚持中介机构出具客观公正的审计报告，这也是讲诚信文化的一种体现。
要落实贯彻好诚信文化，杨柏樟首先从人才的思想素质教育着手。这些年来，随着集团公司的快速发展，用人社会化，管理社会化日趋成熟，杨柏樟牵头负责招聘了一大批中高级财会人才，还招聘了数十名应届大学毕业生，财会人员一下子发展到上百人。由于新招收的财会人员对传化公司的企业文化、经营理念、工作环境需要有个了解和融合过程。如何使这支队伍健康发展，认同并履行诚信的财会文化？他提出对员工进行家庭、企业的责任感理念教育；以诚信、务实为主要内涵的企业文化教育；以艰苦创业、永不停步的优良传统教育。“凡通过财会人员提供的会计信息，就要对领导负责，对国家负责，对社会负责”。
目前集团下属已拥有公司几十家，集团公司已逐步成为投资、控股、管理公司，从单一的私人资本转变为多元资本结构，法人治理结构日趋完善。根据这一特点，他在集团公司领导的支持下，建立了较完善的财务管理机构。子公司设立了独立的财务机构，其中骨干企业均有中高级职称的财会人员任负责人，实行独立核算，初步实现了控制有力、上下配合、信息便捷、核算健全、管理有方的组织网络和互动机制，确立了人员年龄、职称、学历高、中、低相匹配的财务组织架构。也正是在他言传身教的影响下，集团公司广大财会人员形成了优良的工作作风。
结束语：
有位伟人说：“看一个将军的成功，不能把眼光盯在他的戎装上，而要看他带领的士兵”。这句话能表达杨柏樟对集团财务工作的愿望。他曾说过，靠一个财务总监或总会计师是无法把一个集团公司的财务工作做好的，只有充分发挥各级财务部门和所有会计人员的作用，我们的理财思想才会深入到每一个角落，企业的财务管理才能真正到位。
