贡华章
经济全球化作为国际经济发展的一种趋势，早已是深入人心。我个人的理解，从技术层面讲，是指经济要素的全球化，以贸易和投资为手段，实现要素的全球化流动，特别是九十年代以来，随着以互联网、数据通讯、电子商务为主导的新经济的发展，加速了经济要素的全球流动和资源的配置。从制度层面讲，是指经济制度的全球化，在不到二十年的时间里，世界上大部分非市场经济的国家，都已经实现了市场化的改革，经济制度的趋同性日益增强。中国在2001年加入WTO之后，经济管理与市场管理的制度与法规体系，不断地融入到国际体系，国际竞争力也大幅度提高。这些制度 与技术的变化对我们总会计师产生了深刻的影响，提出了全新的要求。
一、经济全球化对传统财务管理工作的影响
第一，经济全球化改变了企业的经营环境（宏观层面、微观层面）。从宏观环境看，企业的经营地位、经营领域，正在从国内市场，或者是区域性市场向国际市场、全球化市场转变；企业的经济内容也正在从传统的工业经济向知识型经济转变；企业的经营方式也正在从传统的物流向信息流、数字化和电子商务发展。从微观层面看，企业面临的竞争压力不断增大，在更广阔的市场空间里风险和机遇并存；为了提高竞争力，企业正在进行大规模的管理流程的再造，也就是内部重组；为了占领市场、保持优势，公司之间的集约化整合，或者说大规模的兼并浪潮此起彼伏；进入到九十年代以来，跨国公司又出现了业务归核化的趋势，也就是通过出售或者重组与核心业务无关的，或者关联度不大的资产，强化业务的竞争力，这种做法改变了以往的投资主体多元化的状况。
第二， 经济全球化改变了企业的管理环境（制度层面、技术层面）。从制度层面看，经济全球化的发展，要求有一套统一的国际贸易标准，如WTO对各个成员国的贸易政策和制度的约束规则。各国内部的经济管理制度，如财政、税收等法规政策等国际协调性也在不断的加深，趋同性增强。随着公司筹资渠道国际化的发展，国际上市乃至全球上市的公司越来越多，相应地，公司监管制度也在向国际化和全球化发展。为了便于公司的经营信息披露、监管和交流，国际会计准则委员会正在致力于强化国际会计处理方式的系统化、标准化，中国的会计准则实际上已不断地融入到国际会计准则当中。所谓“趋同”，就是标准化、一体化，也就是无论交易或者事项在何处发生，或者在何处披露，其会计处理和披露的方法和要求基本上应该是相同的。国家会计准则委员会提出来，中国石油天然气工业能不能安全实行国际会计准则，不要作任何改变，我们已经研究一年了。这种趋同方式看来不可阻挡。从技术层面看，体现在从简单技术向复杂技术、高新技术地转变，企业技术升级换代的频率在加快。按照著名的摩尔定律，信息技术在18个月里性能会提高一倍，而价格却下降一半。在快速发展的信息社会里，网络化、在线方式成为企业管理地一种常态。
第三， 经济全球化使财务管理制度趋同化。这包括：公司法人治理结构的国际化；公司内部监管、内部控制更加严格；公司的激励机制国际化程度在不断地提高；预算制度和财务集中管理制度在普遍实行。目前国内的一些公司，包括中石油、中石化、宝钢、中油海洋等企业重组上市以后，在管理制度上和国际上没有太大的区别。现在中石油因为在香港和纽约上市，在纽约上市就必须要执行美国的法律，萨班斯．奥克斯利法案，必须建立内部控制制度，必须跟他走，就必须要执行人家的规定。我们现在公司的报表是三套，一个是中国企业会计制度，第二是国际会计准则，第三是美国会计准则，三套报表。这就是财务管理制度的趋同化。
第四， 经济全球化导致企业财务管理对象的多元化。主要表现在，从单纯的处理财务数据到综合协调与控制涵盖生产经营过程的全部要素，也就是财务管理对象发生了变化；从重点管理有形资本到管理包括无形资产、人力资本等知识经济时代的资本，范围在扩大；从管理结果变为注重管理过程。
第五， 财务管理手段的复杂化。从面对面的有形管理到网络化无形管理；从管理简单的金融工具（股权、债务）到使用复杂的金融衍生工具的组合；从单一行政命令管理向包括授权机制、激励机制在内的人本化管理。
第六， 财务管理目标复合化。一是从关注单维度的财务指标转变为关注包括人力资本价值的多维度、复合型的指标；二是从满足企业财务需求到满足企业可持续发展与提高竞争力这么一种需求；三是从提高运营效率到取得运营效率、战略决策和风险控制的目标平衡；四是从实现股东利润最大化转变为实现企业价值最大化，利益相关者价值最大化。
第七， 财务评价体系的综合化。一是由企业内部管理水平到公司治理结构；二是由评价过去的经营成果转到评估企业的前景；三是由投资回报指标到经济增加值（EVA）、自由现金流量（FCF）、市场附加值（MVA）等综合指标。
第八， 财务管理风险多样化。财务风险来源在增多，和二十年前相比，风险大得多。现在干财务责任越来越大，一是因为风险来源增多了，二是非财务风险对财务风险的影响不断扩大，三是财务风险监控更加复杂，财务工作要进入到企业生产经营的各个方面，监控起来非常复杂。光是一个对现金得监控，对出纳人员的管理，就成了我的重头戏。我的一套内部制度自己觉得设计得已经比较好，但是，去年连续不断的出现了三个出纳员出问题，而且一动就是上千万。中石油总资产已经从原来10个亿，扩展到9000个亿，监控相当困难。
二、经济全球化对CFO管理职能的变革
财务管理现在是企业领导人必须要抓的管理，是一把手在抓，总会计师直接对一把手负责，又回到了记帐先生这种财务大总管的位置，第一是记帐，第二是总管。我觉得大部分企业近几年重组改制以后，财务管理地位的确定基本上已经完成。在这种情况下，总会计师管理职能有了变化。新的全球化时代赋予CFO管理职能大概有四个方面：信息管理，价值管理，资源整合，战略控制。
1、 信息管理的职能，主要包括信息集成，信息处理，信息传递。第一是总会计师要通过企业财务管理、流程管理和决策管理，实现企业财务信息和非财务信息的集成。第二对大量来自于各方面的信息，由总会计师站在更高的角度进行科学的分析和处理，以适应短期经营决策和长期战略规划的不同需要。第三，信息传递。总会计师披露的信息，既要满足不同的投资者不断变化着的口味，也要照顾到包括债权人、客户、原料供应商、员工等各利益相关者的需要，另外还必须满足不同的监管者。这时有一个非常重要的观点，过去财务人员总认为，财务上的东西要保密，不给人提供；而前几年我给大家提出一个观点，就是信息只有被人大量的使用才体现出其价值。信息收集得再好，处理得再好，没有人用，这个信息是没有任何作用的。财务人员必须在信息的传递方面做好工作。
2、 价值管理职能，主要在价值发现，价值创造和价值平衡。第一，总会计师必须关注企业经营的每个环节，敏锐地捕捉市场信息，发现其中蕴涵的价值。无论是经营流程的改善，新技术的应用，还是人力资源的挖掘，都成为现在总会计师的一个重要管理职能，因为都涉及到企业的效益。第二，总会计师通过财务管理方式的改进，降低财务成本，是一种价值的创造；而通过对财务资金的有效运用，提高财务收益，更是价值创造。第三，总会计师必须设计出最佳的业绩评价和报酬确定的一种模式；能够取得所有者与管理者之间的价值平衡；作为一种社会责任，总会计师还必须在社会责任和企业价值之间取得平衡。也就是说设计处理好企业的所有利益分配，是总会计师的主要职能。说白了就是企业这些钱怎么进行分配？这里包括纳税，税收管理；包括企业发展资金的安排，包括员工的工资。现在建立和谐社会，所以总会计师肩上的担子太重了，责任太重了，企业的任何矛盾，甚至社会稳定，都能归结到财务上来。
3、 资源整合职能，包括三个方面：财务资源整合，企业系统资源整合，市场资源整合。财务资源整合是实现财务资源配置的优化和价格最大化。整合企业的系统资源，包括网络与信息技术、人力资本、生产流程、物流渠道、客户资源这些企业整体的系统资源，通过科学的管理理念，和有效的机制来设计达到组合的最优。市场资源，借助了现代高新技术，把各种复杂的市场资源统一整合进公司的战略当中，抢占先机，实现信息流，资金流和物流的有效配置。
4、 战略控制的职能，包括风险控制、流程控制和战略决策控制。风险控制包括资金的安全管理与风险防范，投资项目的风险管理，突发事件，以及不确定性引发的经营风险的控制等。流程控制就是控制每一个流程环节，1％的成本控制下来，就会转化为100％的利润。全球化引发的激烈竞争迫使企业需要不断的细化流程管理，细节决定成败。全面预算管理之所以成为现代大型企业集团的重要管理制度，本身就是通过对企业全要素、全过程和全员纳入到控制框架之内，使企业的发展遵循战略目标，实现价值的最大化。战略决策控制是指财务管理的重要性，已经不再局限于信息提供与分析，而是战略决策参谋和战略控制，因此总会计师已经成为公司一把手的一个战略伙伴，一起参与公司的战略决策的制定和实施。
三、经济全球化对总会计师的个人素质和工作方法的要求
个人素质的要求，总结为七个“一”：
1、 培养一种视野：全球化的管理视野。加入WTO后，中国企业集团的发展模式正在从由内涵向外延来延伸，从被动适应体制变迁和市场变革，到主动地向现代制度企业改革，进行演变。这就要求我们借助于资本市场的开放，来寻求海外融资，引进国际化的管理机制，推动企业改制。只有我们有全球化的视野，才能适应全球化的变革。现在国家对我们的要求，一是率先建成一流的现代化企业，二是要建成一流的跨国企业集团，始终要排在国际石油公司的前列。我们想了最起码综合排名在前10名，而我们油不够，就要到国外去找，去年我们海外的作业产量已经达到3000万吨，到2020年，海外事业要达到中石油的半壁江山。在这种情况下，我们把眼睛必须全球化，否则适应不了这种改革变化。
2、 拥有一个理念：战略性财务管理的理念。CFO不仅仅作为财务数据信息的汇总提供者，更是分析、管理和决策者，要以更高层次的理财活动，全面参与企业决策为己任。财务不仅仅是管理型财务，还应是战略性财务，通过有效的财务管理，实现公司的战略目标。同时，CFO还应负担起提升企业价值、使公司股东及利益相关者利益最大化的责任。
3、 具备一项技能：全面的财务管理知识与理财技能。要通晓各类财务管理的规则，熟悉相关信息技术的发展趋势，勇于接受新技术，熟悉国际市场和业务，和高超的理财水平（人本化、多元化、风险理财）。
4、 创建一套制度：有效的财务管理制度。一个企业的管理，不能到了这个时代还是单纯靠人去管理，制度要重于技术。技术是手段，制度是保证。我个人订的目标，等到我退位之前，基本上不批钱，有一个有效的管理制度。比如，通过建立投资回报机制，实现股东价值最大化。下面的企业想要我去投资，你必须给我回报。企业安排投资，必须安排回报，这个企业才能价值最大化。过去是投资完了，就没有人管了。再就是资金授权制度，是控制投资，实现预算目标的重要手段。而考核与监督机制则是防范风险、实现价值的根本保证。制度的制定必须满足以人为本，操作性要强。我的目标就是我管收入，要全部收进来，支出则全部通过制度，通过预算安排下去，例外的事情是很少的。作为总会计师，我给大家一个提议，不要忙于成天批条子，把时间占在批条子上去，总会计师的职能就蜕化了，因为没有精力去过多地考虑问题，所以一定要有一套制度。
5、 打造一个团队：学习型的、攻坚型的工作团队。CFO战略职能的发挥，需要有一个学习型的团队的推行，CFO战略思想的贯彻，需要有一个攻坚型团队的执着。CFO对全局的科学把握，都要来自于工作团队深刻的理解和信息传递的正确无误。所以打造一个良好的管理团队，是CFO成功的重要标志。像我们这种几千亿资产，上万亿资产的管理，遍布全世界各地，光靠有制度是不行的，还得有一个团队执行。
6、 创造一个环境：行动支持环境。CFO要成功推行管理理念，需要企业最高领导的支持；要准确的把握良机，需要得到恰当的授权；要顺利实现预定计划，需要平衡各种利益矛盾。创造了一个良好的支持环境，CFO就成功了一半。这个环境包括对政府部门的，对企业领导的，对企业下边的，中国石油财务人员的工作环境是好的。我1994年当财务局长，第一任总经理叫王涛，原来石油部部长，他给我三句话：第一句话，所有的国内外借款，按时还本付息，不要影响CNPC在国际上的金融信誉；第二句话，所有的职工工资按时发放，不要影响安定团结；第三句话，建设资金按时到位，不要影响企业发展。目标、任务很具体。第二任总经理是现在的中央政治局委员周永康，他给我一句话，你只要把钱弄来，保证我有钱花。跟前面的三句话实际上是一样的。现任总经理陈耕还有一句话：过去怎么管还怎么管。这个环境好在他们给你的目标很明确，但我在外面所处理的问题，他不推翻。任务明确了，我知道我该干什么了，但是有些事情我能做，有些事情我不能做。比如我那个时候还是财务局长，不可能去见部长，不可能给总理办公室打电话。所以1995年成立财务公司的关键时刻，我报告到朱鎔基副总理那里。我请周部长帮我催一下，我要找人民银行行长，于是，王涛副部长给我去找。每年价格调整，周部长领着我去向马凯汇报，尽管是我汇报，但是他领的。有了这种很好的支持环境，国家机关、各个部门对中国石油就非常理解和支持。从内部来讲，几任总经理任务明确以后，都是全力支持你的工作。而有的单位，不要说财务局长说了不算，副总经理说了也不算。这二种环境就形成了二种工作作风。财务人员的工作结果必然不一样。所以，如何制造一个行动支持环境，非常重要。当然这个环境并不是说简简单单能够要得到的，而是通过你干出来的。
7、 把握一个时机：果断执行的时机。市场瞬息万变，CFO需要准确把握时机，该出手时就出手，推行自己的战略举措。讲一个中国石油价格改革的例子，以前我们是成品油价格高，上游价格低，所以大量的走私，走后门，买成品油很乱。那时候我曾经提出过价格接轨问题，但是下游企业不同意。到了1998年，国际市场原油价格大幅度下降，下降到国际原油价格已经低于国内价格，原油价格是不是接轨？关键时候需要你判断。这是一个非常艰难的抉择，因为你选择接轨，就意味着原油价格下降。当时的实际结算价格国内已经达到15美元1桶，接轨以后就会降到13美元一桶，而且可能继续往下降。我当时对领导提了一个建议，我说这个时候接轨容易接，下游能够接受，这是第一；第二，油价有落必有涨，有涨必有落。因为最终是成本决定价格，但是供求和成本是有关系的，成本低的话，大家都去投石油，供求关系就改变了。现在的成本已经到了10美元1桶了，所以，价格下降是暂时的。如果现在不接的话，一旦升上去，下游又不同意了。第三，接轨以后油价可能继续下降，我们资金可能有问题。周永康部长说，可以接，但是没有钱花你得负责。我一天时间打了几个电话，答应我借60个亿，但实际一分钱也没有借。然后在国务院开会，决定和国际到岸价接轨。假如我们这个时候再缠绵一下，这个机遇就失去了。所以，作为总会计师，在困难和阻力面前，要有实施变革的决断力。中国石油几次实行资金集中管理，阻力相当大。我们搞销售货款四统一结算，货款封闭运行，我对销售公司说，请你支持，你出现了增加的货款，我给你支付利息，这是高价收买。最终是总部销售亏损15个亿，但是炼油企业得了30个亿。
执行决策还应注重刚性与柔性的结合，确保成功。譬如推行资金集中管理，所有领导的自由支配权都没有了。这在实际工作中是不行的。所以，我说你们请客、送礼，只要放账上，我也不查你们。因为当时的环境，如果一查，会迫使他搞小金库，他对你不放心。所以任何一个政策出来之后，你在推行一个大的目标的时候，你一定要注意到刚性和柔性的结合，否则，往往不能成功。
我的工作方法可以总结为七个“善于”：1、善于学习，知识比经验更重要；2、善于思考，“想”比“干”更重要；3、善于组织，发现人、培养人并发挥其聪明才智比事必躬亲更重要；4、善于求变，灵活的管理方式和创新思维，比硬性的指标与固化的程序更重要；5、善于协调，总会计师要在具备全面的业务技能的同时，还要具备很强的人际技能；6、善于借力，总会计师要在充分运用自身权限的同时充分运用借力，营造有利的工作氛围；7、善于实现自我，要形成CFO能够发挥作用的微观环境，需要总会计师自身把握机遇。
