走出条块分割信息化的思考

《新理财》·苗壮昌
 

　　企业全面信息化的最大受益者的角度来寻找积极推动者和较好的推动模式。同时从企业运营的微观角度， 发现支撑企业的经脉以及其控制整个经脉的中枢神经， 并探讨利用结构化数据的方式来走出企业条块分割信息化的现状的途径。
　　目前，许多企业存在“诸候并存，条块分割”的信息化现状，也就是企业内的不同部门有不同的信息管理系统，这些信息管理系统来源于不同的软件提供商，导致部门内部信息化虽然提高了工作效率，但是对整个企业来说，各个部门之间还是一个个信息孤岛。本文将从企业全面信息化的推动力和执行力的源泉——财务部门在变革中的作用的角度来探讨改变这一现状的方案。
　　为了与部门信息化（如财务系统，人力系统等）相区别，本文将企业各部门之间的信息化共享称为企业全面信息化。
　　企业全面信息化推动力和执行力的源泉
　　一个方案要想得到较好的贯彻和执行， 通常需要先找到这个方案的最大受益者， 也就是这个方案的推动力和执行力的源泉。最大受益者通常是该方案的积极推动者和执行者。如果他们根本就没有意识到自己是这个方案的最大受益者， 或者这个益处对于自己来说并不那么迫切需要， 那么这个方案想得到较好的贯彻和执行就不那么现实了。企业全面信息化也同样面临着这样的问题。
　　在这里，我们将探讨企业全面信息化的最大受益者是谁、目前企业全面信息化的几种推动模式，探寻企业全面信息化推动力和执行力的关键点在什么地方， 我们需要进行哪些调整以走出目前企业信息化的困境。
　　1.谁是企业全面信息化的最大受益者？
　　看到这个问题的朋友可能感觉有点奇怪， 因为我们通常提到企业全面信息化的好处，就会想到统一的ERP软件，多数讨论的层面也都集中在该ERP能够为企业带来的诸多益处上面，因此，许多朋友想当然地认为企业是ERP软件的最大受益者，各个部门都会分享这一益处。至于谁是最大受益者， 一时之间很难说清楚。
　　如果换成以下几个类似的问题， 答案就非常明显了。
　　谁是财务系统信息化的最大受益者？ 谁是财务系统信息化的积极推动者？ 谁是人力资源管理信息化的最大受益者？ 谁是人力资源管理信息化的积极推动者？ 谁是客户关系管理信息化的最大受益者？ 谁是客户关系管理信息化的积极推动者？ 谁是供应商管理信息化的最大受益者？ 谁是供应商管理信息化的积极推动者？
　　这几个问题的答案很明显， 各职能部门是本部门系统信息化的最大受益者， 同时也是该系统信息化的积极推动者。找出企业全面信息化的最大受益者是为了找到它的积极推动者， 这样才有可能走出企业目前条块分割信息化的局面。
　　企业内部各个职能部门很显然不是全面信息化的最大受益者， 因为各部门信息化已经让各个部门充分享受支信息化所带来的益处。从这个角度来看，企业全面信息化的最大受益者毫无疑问将是企业的最高管理层，只有最高管理层才有必要洞悉各部门的情况，整体考虑企业管理和运作等各方面情况。
　　企业全面信息化至少可以帮助最高管理层达到两个目的：第一，起到“千里眼、顺风耳”的作用：，实时了解各个部门的真实运作情况；第二， 实时了解公司整体运营情况，可从不同角度对企业情况进行分析，为决策提供支持信息……
　　通过分析我们知道，企业全面信息化的最大受益者是企业的最高管理层， 但这是否意味着企业最高管理层就是积极推动者呢？ 这主要取决最高管理层对于企业全面信息化及其解决问题的有效性的认识。
　　找到了最大受益者之后，接下来我们探讨一下企业全面信息化的推动模式，寻求较好的执行模式。
　　2.企业全面信息化的推动模式分析
　　当意识到企业全面信息化的益处之后， 接下来就是如何实现这些益处。在这里，我们将分别探讨目前常见的几种推动模式。
　　第一种推动模式——“技术导向型”模式：
　　这种模式是信息化刚起步的时候多数企业采取的模式。在这种情况下，有自己开发和外包开发两种情况。在自己研发的情况下， 企业最高管理层高度重视技术的力量， 通常会让IT 部门来牵头实施企业全面信息化。
　　事实证明这种推进模式的效果不太理想，企业的全面信息化实质上并不仅仅是技术问题， 更重要的是改变了企业各个部门的工作习惯和行为模式。实施信息化之后，必然面临着部门裁员和一些部门不愿意公开的事情透明化，因此， 造成的结果是各个部门会以影响正常工作为由来阻止信息化进程。IT 部门虽然精于技术但是对各个部门工作流程却并不了解， 结果变成了各个部门购买自己部门的专业信息化软件来提高本部门的工作效率， 而全面信息化却被搁置起来。
　　第二种推动模式——“委员会导向型”模式：
　　在意识到技术部门牵头的弱点之后， 许多企业为了解决这个问题，采取了“委员会导向型”的推进模式。在这种模式下通常会伴随着软件供应商导向型的模式。在这种情况下，一般会先确定一家ERP软件供应商，然后成立一个由各个部门负责人组成的项目实施委员会， 通常由公司的某位副总来主导这个委员会。
　　这种模式成功的几率取决于软件与企业的适应程度、项目负责人本身的技术和业务水平，以及在公司中的权威。
　　在这种情况下，软件供应商都会有成型的软件构架， 基本上是围绕软件的基本架构结合企业的实际需求进行定制开发。现实情况下，一个ERP软件供应商不可能在财务、客户关系管理、供应商管理等各个方面者都做得非常专业。在实施过程中，通常会照顾开发的进度而让企业去适应软件，而不是软件去适应企业。
　　出现以上情况，各个部门肯定更倾向于使用专业针对本部门业务的专业管理软件，而抵制统一ERP软件的实施，那么就会出现ERP统一软件搁浅的情况。如何解决和协调这个问题， 委员会的权威性将起到非常关键的作用。如果仅一个部门抵制还比较容易解决，如果是几个部门均认为该ERP软件不符合本部门的实际工作需要， 与自己部门已经使用或者已经了解的软件差距很大，整个项目的进展就会前途未卜。
　　第三种推动模式——“外部压力导向型”或“财务导向型”模式：
　　现在主要有两部分压力迫使企业实施全面信息化。第一部分压力来自企业合规性的要求， 它要求企业最高管理层对企业的内部风险控制等方面有很好的监控， 并且对管理层的责任从法规上给予加强，特别是类似SOX的各种法规的实施。第二部分压力来自企业审计方面的压力。现在业务的发展，要求企业的审计必须是以风险控制为基础的抽样审计。
　　在两部分压力下，企业实施全面信息化必然是以财务为导向， 并且与强大的外部压力相结合，如果不能通过企业的外部审计和合规性审查，企业面临的将是生存问题。
　　在这种模式下，不仅可以很好地解决前两种模式面临的各种问题，同时还有一个重要的原因，只有财务部门才有可能担当起企业全面信息化导向的重任。
　　以下我们来简要的探讨财务部门引领这场变革的历史任务。
　　企业全面信息化变革的实施者
　　正如几年前财务人员担当起企业信息化的排头兵一样，企业全面信息化的实施者角色又将落在财务人员的身上。企业最高管理层是企业全面信息化的最大受益者， 作为管理层助手角色的财务人员，在这方面将担当实施者的角色。同时社会的需求对财务人员提出了更高的要求。
　　1.社会对财务人员提出更高的要求
　　大家可能已经意识到，无论是企业对财务人员的招聘要求还是相关文章对财务人员必备素质的讨论，较之以前有一个突出的特点，就是财务人员仅仅精通财务方面的知识是不够的。财务人员还需要懂业务、懂经营、懂管理、懂IT技术等。
　　从未来的发展来看，传统的会计职能将有可能被计算机所取代，转化为简单的录入劳动。那么财务人员作为企业价值的管理者，必须补充相关的经营管理知识和技术。
　　2.财务部在企业中的特殊位置
　　在企业的各个部门中，唯有财务部能够接触到企业的所有部门，财务部是企业各个部门的联接纽带。同时财务部也是各个部门中比较中立的部门，财务部的建议通常会站在整个企业利益的角度，而没有部门内部利益考虑的限制，所提出的变革方案较容易得到各部门的支持。
　　3. 财务系统在企业全面信息化中的地位
　　企业的所有系统中，财务系统基本上是专业性最强也是最复杂的系统，也是企业信息量最大的系统。那么在整合企业信息化的过程中， 由财务系统去统筹安排全面的信息化将会变得顺理成章。
　　以风险控制为主线走出条块分割企业信息化的探讨
　　探讨完企业全面信息化的最大受益者和适宜的推进模式， 并且确定了实施者之后， 我们来探讨一下走出条块分割企业信息化的具体实施方案的可行性。
　　1.支撑企业的经脉——合同
　　有的朋友看到这个观点，感觉有点奇怪，支撑企业的经脉怎么会是合同呢？应该是资金、人员、资产啊？
　　没错， 人、财、物的确是支撑企业的关键，但是这些是靠什么支撑和联系起来的呢？
　　很显然， 企业的一切无不与合同紧密联系， 当然这里的合同不仅仅包括书面的， 也包括口头的和一些惯例。企业的第一笔资金是在签订完股东合同之后， 资金才到账的， 企业加入的第一名员工是在签订完劳动合同之后才上班的；企业第一笔资产是签订完采购合同之后，才搬进企业的办公室；企业的办公室也是签订完租赁或购买合同之后才开始办公的；企业的第一笔业务款是签订完销售合同之后，客户才会将销售款汇到企业……
　　企业有哪些业务活动能够离开合同呢？
　　从抽象的角度来看， 一个企业其实就是由许许多多的合同构成的， 并且依赖着这许许多的合同在不断发展。因此，将合同说成是支撑企业的经脉显然还不足以说明它的重要性。
　　遗憾的是，对于合同的重要性以及如何有效地进行管理，企业并没有给予足够重视。这一点从许多公司的合同签订完之后就躺在法务部的文件柜里，当需要一份合同时， 再从那些柜中去查找的现状就可以看出。更有甚者，合同散落在企业的各个部门，当出现法律纠纷的时候，甚至合同的正本都不到。
　　找到支撑企业的最重要的经脉之后，接下来探讨控制企业经脉的中枢神经是什么？
　　2.什么是控制企业经脉的中枢神经？
　　我们在找准支撑企业的经脉之后， 接下来探寻控制企业经脉的中枢神经是什么，也就是关键控制点。一旦找到了这个关键控制点，也就找到了控制企业经脉的方法以及将企业各方面信息进行整合的思路。
　　那么这个关键控制点到底是什么呢？
　　一提到风险管理、合同控制等，在许多朋友的印象中就是一级一级地签字审批，各部门间的分工等。但是如果企业的各项内控制度特别健全，仅有两点没有控制好，所有的控制将会全部失效，企业将会陷于无穷尽的法律纠纷之中， 企业财务也将面临着巨大的风险。那么这两点将会在什么地方呢？
　　可能许多朋友已经意识到了，那就是企业的财务章和合同章， 只要这两点没有控制好， 其他一切控制制度都将会归于零。任何业务的开展， 如果合同上面不盖章， 这个合同将是无效合同；任何支出，如果不盖财务章，银行也不会安排付款，资金将不会付出去。
　　盖章这个环节很枯燥，也很简单，却是整个企业运转的中枢神经。
　　有的朋友可能会问，找到了支撑企业的经脉和经脉运转的中枢神经之后，还是没有看出这些与企业全面信息化有哪些关系啊？ 接下来，我们将探讨如何利用IT技术记录中枢神经的所有活动，达到信息化共享。
　　3.中枢神经的仪表盘： 结构化数据， 建立互动数据仓库， 让你的数据为你创造价值
　　在找到关键控制点之后， 接下来需要做的就是结构化企业的数据， 建立互动的数据仓库。在此有必要解释一下如何结构化企业的数据？
　　所谓结构化的数据，说得简单一些，就是让各个部门之间的数据相互独立，但是又有唯一的关联，通过这唯一的关联就很容易找到相关信息。例如，员工编号，不管哪个部门，只要是涉及员工的数据一律使用人力资源部统一使用的编号；产品编号，一律使用产品唯一的编号；其他编号也是一样。这样当财务部记录了员工编号之后，并没有记录员工的其他信息，如果需要知道其他信息只要通过这个编号就可以到人力资源部查到相关的信息。
　　通过以上分析， 我们很容易发现，合同是联系各个部门关键信息的综合联接点， 合同将会包含客户信息、供应商信息、员工信息、产品信息等企业各个部门的信息。
　　那么，我们只要将这部分进行充分的信息化，并且在关键控制点“两章”进行足够的控制和记录， 同时将合同的事前、事中和事后的情况通过IT技术进行信息化，那么这个系统将会成为企业运营的中枢神经。
　　在达到这种状态后， 我们就需要建立一个互动的数据仓库。在这种情况下，可以自行开发或者购买第三方软件，将各个部门的数据通过合同的关键信息联接到一起，并且加以互动。在这种情况下， 数据结构充分独立和结合， 即使利用Excel的一些高级函数功能也能很容易将各部门的数据整合到一起。
　　通过这种方法就可以绕过各个部门信息化的封锁，达到信息化共享。当这种信息化实现的时候，随着需要的增加就可采取请技术部门或外包公司或者以某一部门软件为依托单独做一个盟主的方法来解决实时性问题。这样可以在风险极低的情况下，既符合管理要求，又解决了风险问题。走向了诸候并存、信息共享的时代。